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跨国公司人力资源管理经典案例

 

 

河南教育学院管理系

搜集整理万永彬

 

 

 

第一章英特尔和微软的用人机制

第二章西门子的人才培训

第三章朗讯科技的人力资源管理

第四章日本松下的人力资源管理

第五章西安杨森的人力资源管理

第六章  摩托罗拉的人力资源管理

第七章  IBM:电脑帝国的人力资源管理

第八章  Dell:戴尔人力资源管理的四十六条

第九章华为人力资源管理的“基本法”

 

第一章英特尔和微软的用人机制

 

我最大的成就就是发现人才,发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。

——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇

 

寻找最优秀的人才

——英特尔和微软的用人机制 

 

华人高级副总裁

   19992月下旬,当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时,英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息:推出奔腾Ⅲ处理器,其最高处理速度达到了550兆赫兹(MHz),也将为计算机上网提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ,国人更是翘首以待,希望弄个明白。

也不知是看穿了中国人的心思,还是中国的市场实在太大,以致于英特尔公司不得不重点关照。199938日,英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京,推广英特尔的新型处理器,还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣:作为一个华人,他是如何当上英特尔的高级副总裁的? 

用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说:“因为他很棒”。虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力,也很勤奋。虞有澄最早在英特尔工作过几年,之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司(该公司是美国第一个家用计算机公司),在遭到失败后,他又回到了英特尔。现在,他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务,是公司的核心业务。他是一个理想管理者,有专业背景,有管理能力,有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上,远离多数人,只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他,在实验室你可以见到他,在路上你也可以见到他,他喜欢亲身参与实际工作。而且,他生性幽默、快乐、令人倍感亲切,他能从工作中得到乐趣,并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢制定一个目标,然后激励大家按时完成。在过去的近十年间,他领导他的部门取得了一系列辉煌的战绩,这表明他能有效地领导复杂的大公司,也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。 

虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任要职,固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开,但更主要的还是得益于英特尔开明的用人之道。实际上,在美国的外国人中,像虞有澄这样的超一流人才并非绝无仅有,但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各种各样的原因,他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看热闹,会看的看门道。”所以,企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了英特尔的人力资源管理。

 

英特尔:聪明人吸引聪明人

英特尔的用人标准是什么?“英特尔的业务范围越来越广泛,不仅局限于芯片,也有大量比如广告、通讯,对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看,那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明,聪明人能吸引聪明人。他们把公司当做自己的公司,所以他们能把自己的想法说出来,公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化,因为这个行业的变化越来越快;他们还能明智地冒险,愿意对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。 

英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长,比如计算机、公关等,这是最基本的素质。然后是他与人相处的能力,因为经理得与大家一起,靠大家来开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩,而不是看他本人。 

英特尔如何管理人才?英特尔公司是一个民主开放的公司,员工都坐在同一个格子间里,包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位,格鲁夫上班也得开车打转转找空地方,他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢讲述这样一则趣事:当年开发386芯片的时候,工作人员十分辛苦,开发人员基本上一天干24小时,大多数人带着铺盖上班,晚上有人送饭到实验室,以便让他们不停地干。在会议间歇,他们为了放松一下,就在走廊扔球玩,他们玩得一时兴起,并没有太在意,直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩,由于被拦在了办公室外面,他干脆“与民同乐”。与此相应,公司领导者的管理风格也很随意,他们经常开玩笑,管理方法也很轻松。在轻松的氛围下出举世瞩目的成果,优秀人才能不趋之若鹜吗? 

现在英特尔在中国有700多人,并在北京建立了实验室。英特尔认为,中国的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求是不断学习,在因特网时代,获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为重要。

 

微软:寻找比我们更出色的人

提起英特尔,人们自然会想起微软。无独有偶,与英特尔公司齐名的微软公司在招才纳贤时,也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。 

微软公司负责招聘工作的戴维·普里查得先生说:微软在吸纳人才方面的目标是,“寻找比我们(微软现有员工)更为出色的人”。具体说来,微软对这种人的两个最基本要求是:(1)创造性。这是微软的选人首要条件,对一家信息产业公司来说,缺乏创造性,甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡的先兆。(2)适应性,或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求,对信息的搜集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环,这种高速的更新相应地要求人的高度适应性。

 

英特尔:招聘三步曲 

确定了自己所需人才的基本条件后,英特尔公司的招聘围绕这一要求展开了。首先,从有经验的人还是从新人中招收这类人?这实际上还涉及到自己培养还是挖别人墙角的问题。众所周知,有经验的人才有其无法比拟的优点:这些人已经具备了相当的能力与技巧,能够独挡一面,公司使用他们投资少,却可以立竿见影,而且由于经验丰富,犯低级错误的可能性小(他们已经付出了必要的学习成本),这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显:(1)首先其忠实性很值得怀疑;(2)可塑性受到局限,他们的思维往往已经定型,而且深受以往单位作风的影响。 

新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于,学历高,与公司融合快,适应性强,潜力大,而且一旦融入公司,他们的思维定式便以公司为导向,容易培养认同感;缺点在于,投资大,短期内不合算,而且还要承受他们可能的学习成本。通常,在企业新设之初,企业为解燃眉之急,倾向于招收有经验的人才;而企业站稳脚跟后,如果企业实力雄厚,一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟,挖别人墙角不是长久之计。世界500强企业在进入中国之初,往往先招收相关领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人,而在业务基本稳定后,更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样,现在英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才,公司认为科技人才倾向于在年轻的时候(2040岁)出成绩,而且他们刚从学校毕业,对最新事物很敏感。 

接着就是如何进行招聘工作,保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔公司的招聘比较常规化,或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。 

首先是初步面试。通常,初步面试由公司的人力资源部主管主持进行,通过双向沟通,使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息,同时,也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后,人力资源部要对每位应聘人员进行评估,以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是:(1)就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高(10分)到低(1分)打分。(2)就职位应考虑的优缺点,如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。 

接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征,包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等,也包括管理意识、管理技能技巧。目前,这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。 

第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试,也是决定应聘人员是否人选的关键。其具体做法是,应聘者以小组为单位,根据工作中常碰到的问题,由小组成员轮流担任不同的角色,以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行,一般历时两天左右,最后对每一位应试者作出综合评价,提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是,应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来,它能客观反映应聘者的综合能力,使公司避免在选择人才时“感情用事”,为今后的发展打好基础。 

英特尔最注重的是,应聘者在面试尤其是最终面试中的表现,这个面试是由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者,也经常有应聘者将来的同事,被10个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生就是在跟两个经理吃过饭后,又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。 

微软:对心理测试不感兴趣 

微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现,以此决定人选。 

公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘:如果高层人士对招聘漠不关心,那么其他人就更不会重视招聘工作,这会使人力资源部门在公司中处于无关紧要的地位,影响人力资源部门人员才能的施展,降低招聘工作的水平。 

面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时,你可能首先被问起:“你对什么感兴趣?”微软的招聘主管觉得,如果能使应聘者谈起自己感兴趣的东西(熟悉的业务),他们就可以很自然的插入一些问题,面试也就变成了一种双向交流。在这过程中,他们就可以看出:应聘者是否精于此道,他的相关知识是如何积累起来的,他对该业务的前景有何见解等等。 

对于刚刚毕业的大学生,微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在没有天平的情况下,你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些问题,最糟糕的回答莫过于:“我不知道,我也不知道如何计算。”但是如果有人回答说:“这真是一个愚蠢的问题!”微软并不认为这是错误的回答,当然应聘者必须说明他这样回答的理由,如果解释得当,甚至还可以为自己创造极为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案,它只是想看看应聘者是否能够创造性地思考问题。 

微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为,如果一个人不能不断地学习新的知识,他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一些新知识,下午则提出与之相关的问题,看看他们究竟掌握了多少,以检验应聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。 

由于更为注重创造性和可塑性,微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不感兴趣。因为在大多数心理测试中,应聘者只能在列举的选项中作出选择,公司也只能选出正确回答问题的人,但这并不是微软所需要的。在微软看来,一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢? 

最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的:有4个人需要通过一个桥,该桥最多只能承受两个人的重量,而且每次过桥的过程中必须持手电筒(我们可以假定当时漆黑无比,而这座桥又没有栏杆,如果没有手电筒根本无法通行),手电筒只有1只,这4个人过桥的最快速度分别为1分钟、2分钟、5分钟和10分钟,问他们全部通过这座桥至少需要多长时间?解决这道题目需要高度的逻辑性和创造性,据说难倒了多数应聘者。(读者不妨一试,然后看看本文末尾处的答案。) 

微软如何吸引最优秀的人才?这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使这些人感到,那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻媒介上大力宣传自己,大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工作。要使人们认识到这一点,一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间,并使他们看到:作为个人,自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的。这是微软公司的得意之举,也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。 

殊途同归 

英特尔和微软在同样的用人观念下,采用了大不相同的招聘方法:英特尔依照比较严谨的程序;微软则将面试技巧发挥到了极至。但是,殊途同归,它们都对最优秀的人才有着强大的吸引力:最近美国《财富》杂志评出了全美前100名员工最愿供职的公司,二者均名列其中。在中国,由上行逶式公司自199812月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中,微软也连续名列十佳之列(见附表)。而且,由于采用了符合公司实际的科学招聘方法,他们都保证了被录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智,两家公司的事业蒸蒸日上。1997年,英特尔的销售总额达到250亿美元,在《财富》杂志公布的98年度500强中名列第125位;微软公司全球销售总额达1135亿美元,列第400位。现在,英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商,微软是全球软件行业最成功的企业,二者并称为全球信息产业的双子星座,曾几何时,Wintel联盟所向披靡。 

 

 

吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决:(1)决策问题,这涉及到企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位;(2)计划问题,如每年的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等;(3)控制问题,即企业如何对招聘过程进行控制,以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才,即选择人才等。 

英特尔和微软在这些方面做得比较老到,首先他们明白应该招收最优秀的人,对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为,优秀人才首要的特征应是富有创造性和可塑性,同时必须积极进取,以工作为乐,具有团队精神;对经理人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”,微软更是信奉:“寻找比我们更优秀的人”。其次,他们为此建立了行之有效的招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试,微软则在面试上大做文章,为了寻找聪明人才费尽心机。最终,他们都很好地达到了自己的目的。 

中国企业与世界500强企业最大的差距就在于人才,即人力资源开发和管理方面,首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界500强的管理者在招收人才时大多数强调要吸纳优秀人才,善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出:“寻找比我们更出色的人才”;美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语:“这里躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”;远在我国西汉时期,刘邦就懂得这个道理,他说:“论打仗我不如韩信,论谋略我不如萧何,但我却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量,他们遇到比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理,结果是企业的人才水平以企业领导者的水平为上限,无法汇集一流的人才。没有一流人才,自然无法造就一流企业。 

企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确:“寻找最出色的人”,他们的招聘完全为这一目标服务,制度完善、方法科学。其他世界500强企业也有自己健全的招聘制度,例如在宝洁公司招聘经理的过程中,应聘者至少要通过简历筛选、笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区(如华北区、华东区等)总经理面试等五轮考核,而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意,年年招人,却没有一个统一的用人思想;另一方面则在于招聘时靠关系,走后门,很少经过严格评估和测验。结果自然是公司人员质量不高,即使招到优秀人才也不会用,公司怎么会有竞争力?从上表中我们也可以发现,中国人才招收做得好的公司,如海尔、长虹、联想、四通、方正等,竞争力就强,发展势头也好。 

英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源管理者清醒一点? 

(微软试题答案:至少需要17分钟。具体说来,先让1分钟和2分钟的过桥,耗时2分钟;然后让1分钟的拿着手电筒回去,由5分钟和10分钟的过桥,耗时11分钟;最后让2分钟的拿着手电筒去带1分钟的过来,耗时4分钟。读者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。)

 

 

 

第二章西门子公司培训宗旨

 

是什么造就了150多年的辉煌? 

 

   1997年,德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书,名叫《西门子——150年的辉煌》,该书的封二上印了一段开场白,其中有这样一句话:“1997年,西门子翻开了她历史中的第150页篇章,这是一个值得特别庆祝的历史时刻。纵观世界,在具有类似规模的工业公司中,能够享有如此悠久和成功历史的只有为数不多的几家。”

话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确,这些描述恐怕只有西门子才能当之无愧。184710月,普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰·乔治·哈尔斯克一起,在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊,雇工仅3人,生产针式电报机,但其发展十分迅速,到年底时已经拥有员工10名,并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功,于是韦尔纳弃伍从商,专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达500公里的通讯线路,并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”,英国和奥地利的电报系统也主要依靠该公司,连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也出自该公司之手,该线路长达11000公里。 

西门子真正走上“电器帝国”之路是在1866年,它发现了发电机的工作原理,开始批量生产,并成功地将其推向市场,这一伟大的成就为今天的电气工程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词,甚至德文“Elektrotechnik”(电气)一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。到1890年韦尔纳退休时,公司员工已达4500名,其中德意志帝国以外的员工为2000人,实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第一次世界大战前,它进一步发展成为全球主要电气公司之 

现在,西门子不仅在电气工程领域独树一帜,而且在微电子、能源、工业、通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动,业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家,其中海外员工占40%。1997年,西门子全球销售额为63754亿美元,列《财富》98世界500强第24位,在全球电子电器设备制造商中位居第4位。 

西门子最早在中国开展经营活动是在1872年,当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机,距今已有120多年的历史。后来,西门子又向中国出口了它的发电机。1922年,西门子进一步在上海建立了西门子占70%股份的“西门子中国有限责任公司”,在全国设立了7个办事处,雇员共275人(其中德国人44名,中国人209名,其他国家人员22名),成为西门子最大的海外子公司。解放后至改革开放前,西门子对中国也有一些出口业务,但营业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望,西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982年~1983年,西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处,1984年,西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问,决定加大在中国的投资力度,与中国建立长期关系。 

进入90年代,西门子开始全面在中国建立合资独资企业,到199410月,西门子(中国)有限公司成立时,西门子在华企业已有20多家,是在华企业数目最多的跨国公司之一。西门子(中国)有限公司作为控股公司,管理西门子在华全部合资独资企业和业务。早在1992年,西门子在中国的销售额就达到42亿马克,预计到2000年,西门子对中国的投资将超过10亿美元,销售额达100亿美元,员工人数超过3万。 

是什么造就了西门子150多年的辉煌?高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。 

在人才培训方面,西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标,是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此,西门子为员工设计了各种各样高效的培训,这些培训从内容上看,主要分为三种:(1)新员工培训;(2)大学精英培训;(3)员工在职培训。 

新员工培训 

新员工培训又称第一职业培训。在德国,一般15岁到20岁的年轻人,如果中学毕业后没能进入大学,要想工作,必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间,学生要接受双轨制教育:一周工作5天,其中3天在企业接受工作培训,另外2天在职业学校学习知识。这样,学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术,和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东西,而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业,他们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施,保证了第一职业培训的高水平,因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合,为年轻人进入企业提供了有效的保障,也深受年轻人欢迎。在德国,中学毕业生中有60%~70%接受第一职业培训,20%~30%选择上大学。 

西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所,如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院,它们都配备了最先进的设备,每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训,大约占员工总数的5%,他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产一线工作。 

在中国,西门子与北京市国际技术合作中心合作,共同建立了北京技术培训中心,西门子投资4000万马克。合同规定,中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训,目前该中心每年可以对800人进行培训。 

第一职业培训(新员工培训)保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养,为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 

大学精英培训 

计划西门子每年在全球接收3000名左右的大学生,为了利用这些宝贵的人才,西门子也制定了专门的计划。 

西门子注意加强与大学生的沟通,增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系,为学生和老师安排活动,并无偿提供实习场所和教学场所,举办报告会等。19954月,西门子在北京成立了“高校联络处”,开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系,加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金,并为优秀学生提供毕业后在西门子求职的指导和帮助,“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。 

进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识,也包括实际工作能力和团队精神,公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外,西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间为10个月,分3阶段进行。第一阶段,让他们全面熟悉企业的情况,学会从INTERNET上获取信息;第二阶段,让他们进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品,并加强他们的团队精神;第三阶段,将他们安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作,在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前,西门子共有400多名这种“精英”,其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。 

大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 

员工在职培训 

西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为,在世界性的竞争日益激烈的市场上,在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中,人是最主要的力量,知识和技术必须不断更新、换代,才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐,所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此,西门子特别重视员工的在职培训,在公司每年投入的8亿马克培训费中,有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式:西门子管理教程和西门子员工再培训计划,其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。 

西门子员工管理教程分五个级别,各级培训分别以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高,其具体培训内容大致如下: 

第五级别:管理理论教程 

培训对象:具有管理潜能的员工 

培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 

培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能 

培训日程:与工作同步的一年培训;分别为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会 

第四级别:基础管理教程 

培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 

培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 

培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化 

培训日程:与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 

第三级别:高级管理教程 

培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人员 

培训目的:开发参与者的企业家潜能 

培训内容:公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 

培训日程:一年半与工作同步的培训;为期5天的研讨会两次 

第二级别:总体管理教程 

培训对象:必须具备下列条件之一:(1)管理业务或项目并对其业绩全权负责者;(2)负责全球性、地区性的服务者;(3)至少负责两个职能部门者;(4)在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 

培训目的:塑造领导能力 

培训内容:企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 

培训日程:与工作同步的培训两年;每次为期6天的研讨会两次 

第一级别:西门子执行教程 

培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 

培训目的:提高领导能力 

培训内容:根据参与者的情况特别安排 

培训日程:根据需要灵活掌握 

培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的,随着二者的发展变化,培训内容需要不断更新。 

通过参加西门子管理教程培训,公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力,使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益,在公司员工间建立了密切的内部网络联系,增强了企业和员工的竞争力,达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 

西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育,为公司新员工具有较高的业务能力,大量的生产、技术和管理人才储备,员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证,因此西门子长年保持着公司员工的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之一。

 

 

培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训的费用近8亿马克,占其利润比例高达20%左右,可见西门子对员工培训的重视程度。 

事实上,培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地,跨国公司在中国的企业,也十分重视培训工作。外资在进入中国并站稳脚跟后,人才的主要来源为吸收新人,所谓新人,一般是应届大学毕业生,他们初来乍到,对公司不了解,对工作也不熟悉,一切需要从头开始,而且中国的大学教育比较注重基础教育,职业技能并不突出,因此对他们进行培训就显得十分必要了。 

中国外企的人才培训从培训对象看,主要包括新员工和有发展潜力的员工两个层次的培训。新员工刚进企业,对企业的情况不够了解,为了增强其对企业的认同感,需要对他们进行培训。与此相应,第一层次的培训内容侧重企业文化的介绍,通过这样的培训,新员工可以全面了解企业情况,尽快适应新环境。除企业文化的介绍外,还包括一些基本技能的培训,比如如何与同事进行沟通,如何协调人际关系等内容。最近,法国阿尔斯通公司从清华大学、上海交通大学等学校招聘了10名新员工,公司首先送他们去本部进行MBA课程培训,这些人在本部工作一年后回阿尔斯通中国公司上岗。不少外企都有这方面的培训。实践证明,经过这类培训的员工,跳槽的极少。 

第二层次的培训是针对中高层雇员的,目的是进行管理团体建设。培训内容的专业性较强,比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等。各部门管理人员通过财务培训,可以更多地获取财务报表所提供的信息,及时调整本部门的管理,为企业创造更多的经济效益。西门子的培训计划主要也是这两种,同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。 

中国的企业人才培训也在逐渐兴起,就其参加人员的层次而言,一般分为三大类。第一类是单位的最高领导,即决策人员,他们决定企业的经营管理的重大战略事务,对他们的培训主要是上级主管部门举办的脱产短期管理培训班,为期3个月、半年或一年不等。第二类是中层管理人员,他们负责决策的具体执行和落实,对他们的培训主要是和国内大学联合举办工商管理核心课程研修班,业余时间上课,为期两年左右,学完经考试合格后取得大学工商管理课程结业证书,企业承认学历。第三类是操作人员,直接接触具体生产过程,对他们的培训主要是各种技能培训班,一般以提高技能为主。对于新员工,一般进行为期一个月的新职岗前培训,培训内容涉及公司的概况、文化形态、规章制度及工种技术培训。另外,有些企业也选拔个别优秀人员到大学脱产学习。 

应该说,近年来中国的企业人才培训已经有了迅速发展,这从企业人才市场的日渐火爆可见一斑,但是大多数外企却没有参与到培训公司掀起的培训热潮中去,即使是偶尔参与也不过浅尝辄止。这其中的原因何在?阿尔斯通公司中国人力资源部总监刘秋廉女士认为,外企很少参加目前中国人才培训市场中提供的各种培训课程,并不是外资企业不需要培训,而是市场提供的各种培训课程无法满足外资企业的需求。这主要表现在以下三个方面:(1)从培训公司提供的培训内容来看,大多数只是翻译一些国外资料,层次尚浅,且未成体系,没有与中国的外企管理实践很好地结合;(2)从培训者本身的素质看,缺乏一支高水平的培训教师队伍;(3)就培训方式而言,中国市场上的人才培训公司采用得最多的是讲座方式,而外资企业大多采取案例教学。这表明,中国的培训市场仍处于比较幼稚的发展阶段,还需要通过学习世界先进企业的培训来提高员工培训水平。 

西门子的培训工作做得有声有色,为我们提供了不少启示:首先是重视培训,投入大量资金。西门子每年将占利润15左右的经费用于员工培训,而且培训基地装配的都是最先进的技术和设备。我国企业的当务之急是转变观念,加大培训投入。其次,培训要有针对性,与公司实际工作紧密联系。西门子有针对新员工的“第一职业培训”,有储备管理人员的精英大学生培训,有专为现在和潜在的管理人员准备的五级管理教程,有各种员工再培训计划,他们的设置本身就是很有针对性和目的性的。而且,其培训内容也是以企业发展为目标,根据企业在发展中遇到的问题来设定的,员工通过学习,最终要达到能够解决企业实际问题和提高为企业服务的目的。而我国企业的几类培训以讲授理论知识为主,丝毫不结合企业实际,很难对企业有切实的帮助。我国企业培训的安排过于依靠大学和各种脱产班、学位班,教授一方敷衍了事,企业员工也将培训视为晋升的资本而不是提高能力的机会,因而收效甚微。第三,培训是一个连续不断的过程,应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈,而且注意将培训与员工个人发展相联系,使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望,结合公司需要,经过客观分析,认真制定每个员工未来发展领域和方向,并会同员工一起拟订切实可行的培训计划,认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来,能够使员工意识到培训是与自己的未来发展息息相关的,大大提高了培训的效果,实现了公司和员工的共同发展。目前我国企业的员工职业生涯设计工作尚未广泛开展,与此相联系的培训就更是微乎其微。这应当是企业人才培训的核心目标和一个突破点。

 

 

 

第三章朗讯科技的人力资源管理

公司领导的任务是创造一个良好的环境,让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智。 

——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克

 

最大最老的婴儿 

提起朗讯,恐怕除了部分业内人士外,多数人并不了解。 

“朗讯是一个最大最老的婴儿”,这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的话却成了朗讯科技公司的最好注脚。 

朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在199610月,距今还不足3年。所以说朗讯是一个婴儿,一个不满三岁的婴儿。1995年,美国通讯行业的龙头老大——美国电报电话公司(AT&T)进行战略重组,整个公司一分为三,朗讯便是其中之一,它集合了原AT&T公司所有的通讯设备部门和贝尔实验室。由于从事公司传统和核心业务(电话和电讯服务)的公司同时继承了“AT&T”的名称,负责通讯设备的新公司只能另立炉灶,连名字都是新的,新公司名称为“朗讯”,英文是“Lucent”。对此,朗讯科技(中国)公司的董事长叶祖禹先生解释说:“Lucent的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰的思路、智慧和力量,这也正是我们在继续为客户服务的同时,努力营造的企业特色。” 

但朗讯又是一个最古老的婴儿,且不论它是AT&T公司100多年历史的延续,单说它旗下的贝尔实验室,早在1925年就已经创立,至今已是年逾古稀。而且,与大多数刚成立的公司不同,朗讯完全明确自己的目标:在为商业、服务运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。 

同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据,自199610月朗讯成立之日起,它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾有过。朗讯在截止1997930日(也就是它近一周岁时)的财政年度内,营业收入为264亿美元,同比增长132%,净收入为15亿美元,增长43%。在财富98世界500强中,朗讯名列第117位,超过了绝大多数历史悠久的大型跨国公司。 

所以,叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿,也是一个最大的婴儿,同时因为它延续了美国电报电话公司(包括贝尔实验室)的历史,所以它又是一个最老的婴儿”。 

在中国:战绩赫赫 

有意思的是:朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。 

早在1993年,AT&T与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录,双方达成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公司在中国开展业务的里程碑。此外,朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家计委及其他政府部门的高级官员举办培训班。之后,朗讯在中国的业务取得了长足进展。 

   1995年,AT&T与广东省邮电局签署了一项长期合作协议,并和广东机械进出口公司达成5年内出售5亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通讯网络。

   19958月,AT&T与中国政府签定一份协议,承诺将青岛交换系统生产厂由组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大的交换机生产基地,制造先进的交换系统5ESS(R)交换机。

   199610月,朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同,向位于华中的湖北省供应信令传节点产品,这份合同标志朗讯首次向中国的通讯干线网络提供设备。

   19971月和10月,青岛朗讯交换机厂先后获得了ISO9001国际质量认证书和ISO14001(环境管理系统标准)认证书,标志该厂生产质量达到国际水平。

朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术(SDH)引入中国,并在19984月将其一套先进的SDH系统设备移至北京,成立“中国电讯北京邮电大学SDH实验室”。同时,中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了联合培训SDH设备维护人员协议书,旨在创建世界一流的SDH实验室,培养和培训中国电信高级技术人员。 

截止到19985月,朗讯已在中国建立了7个办事处,6家合资企业,2家独资企业,员工已经有3000多名,朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室研究机构。朗讯无疑在中国取得了极大的成功。谈到成功原因,朗讯科技公司董事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点:一是贝尔实验室;二是善听客户意见;三是人才。可见,朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的,那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢?朗讯科技(中国)有限公司人力资源总监李剑波先生对此做了回答。 

人力资源部门的定位:举足轻重 

当谈到“在现代企业中,人力资源部应该处于一个什么样的位置”时,李剑波先生认为,传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构,侧重于“管”人,而在现代企业中,人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生的话说,“公司领导的任务是创造一个良好的环境,让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”,而他正是以此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。 

李剑波认为,人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的水平。在第一阶段,人力资源部门不过是决定员工职务的升迁,发发工资,仅此而已,毫无创意。用业务部门的话说:“我们干活,养活你们人力资源部,你们还要那么多条条框框,让我们来服从”,即为此阶段的典型代表。在第二阶段,人们认为人力资源部的工作是服务,即为公司内部其他部门服务。一些人力资源经理自己提出,这种服务应该体现为一种伙伴关系:即你用人,我招人。对此,李剑波评论道,人力资源部门应该是一个服务部门,而且应该是一个高质量的服务部门,但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门,对一个现代企业来说是远远不够的。现在,人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段,达到了一个前所未有的高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工,而且要为员工提供这样一种环境:当人们每天来上班时,他们应该得到机会去进行有意义的创造。从这种创造开始,一切都会源源不断地产生。 

李剑波在这个问题上的结论是:人力资源部门如果不能对公司的发展起举足轻重的作用,那么它的价值就会大大打折扣。 

选人:非凡才智+敬业精神 

朗讯的用人标准是:非凡才智+敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才能,并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词:“没有功劳也有苦劳”,但朗讯公司看重的是结果,而非苦劳,“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确的价值观已经写入了公司准则之中。 

朗讯科技(中国)有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈到人才本土化时说:“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步,我们还需要进一步努力,从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运营,使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释。 

育人:让每个人都有机会 

朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位,一个工作,而且最重要的是为员工创造施展才能的机会,给他们一个充分发展的空间。 

在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后,部门经理必定与他进行一次深入的长谈,内容包括“来到本公司后你对个人发展有什么打算;一年之内要达到什么目标,三年之内达到什么目标;为了实现这些目标,除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”,所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯,这已成为一项滚动发展的制度。每到年末,部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订,重新制定下一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划,就是三年内再攻读一个学位。他说,当你设定了一个目标,你就会一步一步地向那个方向努力,不断攀登人生的高峰。 

为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划,朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训。公司在职员工有近13在国外接受过培训。不久前,公司又选派5名高级管理人员赴美深造。这5名管理人员将在公司总部与其业务或个人发展相关的部门实习1-2年,以便在实际工作中提高企业管理技能,为将来的更大发展积蓄能量。 

用人:以共同目标激励员工 

“朗讯科技(中国)公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构,如何激励自己的员工?”李剑波认为,许多人以为外企激励员工就靠钱,这其实是一种误解。当然,外企的收入是高一些,例如朗讯在制定薪金时就注意保证公司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是,包括朗讯在内的许多外企,激励员工最有效的武器是敬业精神,是对共同目标的不懈追求。正如朗讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言,为员工提供“优越的工作场所”,使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工作”。 

李剑波认为,一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱,而往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标,公司授权让每个员工都干他想干的事。相反,什么时候员工怨气最大?往往是长工资的时候,而且往往不是因为他们自己得到多少,而是和其他人相比是否公平,公司给予他的报酬与他所做的贡献是否“匹配”。 

朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”,这一培训虽然不能保证每个员工都能成为经理,但它却能使每个人的潜能得到发挥,价值得到提升。 

朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列,将参与建设希望工程小学、到敬老院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举措去做,使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司。 

人品:人力资源经理的首要条件 

李剑波已经做了5年的人力资源管理工作,他认为做一名人力资源部经理的首要条件是人品。他说,做事先做人,只有做好人,才能干好其他任何事情。 

作为一个人力资源部经理,工作职责赋予他更多的机会去接触员工,他的人品如何就成了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作,而是用自己的言行去影响别人,因此他的人品、人格就显得十分重要。 

从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等,但这些仅是一些技巧而已,人品却是一个人素质的反映,如果你品行不端,心品不一,怎么去与人交往、沟通?做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起了。

 

 

本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力资源部门的作用定位、挑选人才、育人(促进人才发展)、用人和留人,到人力资源经理所需要具备的条件,几乎涉及到人力资源管理的所有领域。 

朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。 

世界500强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要(不是重要)地位,这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结,另一方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平,确实能为企业发展提供不可或缺的支持和推动。而且,500强和中国企业的经营状况也表明:人力资源管理状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源,朗讯人力资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位,以及许多500强企业董事长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。 

在挑选人才时,多数500强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人员,并且为此发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及本案例中朗讯“非凡才智+敬业精神”的标准,都是最好的例证。在培育人才和促进人才发展时,500强采用的手段中首推培训,然后是形形色色的员工发展计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等,他们将育人当作公司不可推卸的责任。在用人和留人时,都强调善于用人,在激励和留住员工时注重薪金等物质因素的作用,但最主要是靠精神因素,如尊重员工(摩托罗拉),激起员工的敬业精神(英特尔),给员工以看得见的希望(IBM),为员工创造不断晋升和发展的机会(麦当劳),让员工有一个共同而明确的目标(朗讯)等。 

朗讯案例给人留下的深刻印象有:对人力资源部门清晰明确的定位;注重员工敬业精神和工作结果的评价方法;员工职业生涯计划;以共同目标而不仅是高工资来激发员工的积极性,促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心感;人力资源总监对人力资源经理的要求;对人力资源诸多方面的全面管理等。 

相应地,中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思: 

1)自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段? 

2)企业领导应该评价:自己的人力资源管理人员够格吗?企业人力资源管理者则应该问自己,人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗? 

3)人力资源管理是否有一个统一的规划? 

4)企业对人才的吸引力如何? 

5)企业能激发员工的斗志吗?在物质激励之外,公司还有什么有特色、行之有效的精神激励措施? 

6)企业人员流动率如何,能留住优秀人才吗? 

这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。

 

 

第四章日本松下的人力资源管理

“适当”这两个字很要紧,适当的公司,适当的商店,招募适当的人才。70分的人才有时候反而会更好。 

——松下电器公司创始人松下幸之助 

 

松下人才观 

松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”,他在人才管理方面也有丰富而独到的见解,松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说,松下在用人方面有“七招”。 

一、寻求70分人才 

松下幸之助认为,人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高,不见得一定有用。当然,水准较高的人会认真工作的人也不少,可是很多人却会说:“在这种烂公司工作,真倒霉。”如果换成一个普通人,他却会很感激地说:“这个公司蛮不错的”,从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧,适当的公司,适当的商店,招募适当的人才,如果认真求才,应该没有问题的,虽然不能达到100分,但达到70分是不成问题的,达到70分有时候反而会更好。 

二、人才不是“捡”来的,必须着意去培养 

优秀的人才很难“捡到”,也很难“控制”,最好自己用心去培养。每个人都要经过训练,才能成为优秀人才,犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手,但他们之所以有惊人的体能和技术,并不是凭空得来的,而是严格训练的结果。不只是在生理上,甚至在精神上也要接受严格的训练。又如,禅宗的戒律非常严格,一般人都吃不消,可是修行很好的和尚却一点也不以为苦,仍然能够泰然处之。所以,只有在人心甘情愿接受严格训练时,才能达到理想的目标。相反,若一个人有再好的天赋资质,但不肯接受训练,那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质,就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法,如果把古时候的方法运用到现在,恐怕就会得到相反的效果。因此,考虑到方法的适用,也是领导者的责任。 

三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 

经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法,但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则,也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确,经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导,员工也遵照这种理念和方针来判断是非,人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针,领导者的政策缺乏一贯性,易于被热情和感情左右,当然不容易培养出真正的人才。 

经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标,使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章,那就毫无价值;必须使它存在于每位员工心中,与他们融为一体,才会产生效果。因此,利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时,还要让员工有实际了解经营的机会,也就是说,经营者必须以身作则,借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。 

另外一件更为重要的事情是,经营者应该充分授权给员工,使其能够在自己的责任和权限内,主动进取、勇于负责。培养人才的目的,不外乎造就经营人才,所以不要只是发号施令,这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才,无法激发员工和部属的管理能力。 

四、训练人才重在启发独立 

事情交给部属,难免会因考虑不周或技巧不够,而造成一些缺憾。在这种情况下,上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上,是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是,如果指示过于详尽,可能使部属养成习惯,形成依赖心理,唯命是从,不愿开动脑筋。一个命令一个行动,只是机械性地工作着,谈不上做事的方法,又怎能培养人才? 

训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋,多思考,然后自己制定计划和策略,付诸实行。能独立自主,才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力,使每个人都能独立作业,而不是变成唯命是从的傀儡。 

五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。 

显然,不景气是不受欢迎的,遇到不景气的时候,货物很难销售出去,货款很难收进来,公司的经营也陷入困境。但是,若反过来想,景气何尝不是不景气的前兆?在不景气时,不能只是干着急,应以积极的态度去处理,可以用人为的力量使景气恢复,最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。 

六、不可雇佣朋友 

想要你的朋友来公司工作或者帮忙,最好先问问他:“你到我的公司来,是否有员工意识?如果有,欢迎你;否则的话,你最好不要进公司来,在外面帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先,他就会成为你公司“内部的朋友”,而不是你的员工。一旦出现这种情况,当彼此的意见对立时,因为你要顾及到朋友之道,本该严肃处理的事情也无法严肃处理了,甚至你决断的时候,他会不同意,进而产生对立,这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心,影响士气。 

七、不要挖墙角 

松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才,可是反过来细想,如果你也被挖了墙角,该作何感想?因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中,当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的,可是公司一向都不去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人,不一定全部都是优秀人才,虽然可以信任的的确不少,可是还是有些不可靠,还是不做为好。 

这七招集中反映了松下幸之助的人才观,为日本松下所信奉,也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。 

以引进人才为例,北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70%人才法作了阐释。他说:“所谓人才,不一定就是指高学历、职称高的那类人。受过教育的当然好,不过我们要视岗位而定,我们的150位管理人员,知识结构高一些,95%以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维修,也需要高学历的,起码要有大学本科毕业的文化程度,否则是难以胜任的。人才是否优秀,要看他是否有发展的潜力,是否能适应企业的发展要求。优秀人才在相对意义上说就是那些高素质,高智力能适应企业文化,能为企业创造效益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。 

另一家松下在华合资企业,1993年成立,当时只有5名筹建骨干人员,后来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘,择优录用了一批员工,使企业有了基本员工,然后针对个别空缺,以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化(即“机会均等,全面参与,竞争原理,公正评价”)和企业精神(即“工业报国,光明正大,团结合作,卓越创新,礼貌谦让,实事求是,尊重服务,自觉守纪”),以此来要求、鞭策自己,形成良好的习惯。“这样,我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神,这又是松下幸之助的真传。 

在职培训 

松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的,而且松下极力主张不要挖人墙角,因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训,尤其是对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可以用5个目标、6个要点、3个阶段来概括: 

   5个目标是:把完成业务目标的重点具体化,诱导每一位员工的日常行为不断进步;把员工培养成“内省思考的人”;让员工自动设定目标,促进自我启发的意念;员工的培养是长期的;向公司总目标的完成迈进,确立强有力的统一机制。

   6个要点是:不怕权限的委让,尽可能放权;让员工参与计划;不是训练,而是沟通;互相信赖的风气;真正的团体不仅是和谐的集团,集团中的员工除了要和睦之外,还要充满活力,积极进取;以现实的尺度决定训练基准。3个阶段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查3个阶段。

第一阶段:计划拟定阶段 

这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念,让员工了解自己努力的重点,给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确的训练要点,松下公司特别注意以下问题: 

   1.为了确实掌握员工的职责,要把工作一件件列出来。

   2.将完成工作所需的标准知识和技能,一一具体地写出来,即设定指导标准。

   3.找出需要。针对第二项,将目前的工作情形、工作成果、完成程度,一一加以检查,同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么,并指出需要指导的地方。

   4.对即定的需要项目,确定哪些在职训练即可,哪些需要在外研讨。

   5.准备个别谈话,了解员工的意向,并促使他们提出改善工作的方案和疑问。

   6.个别谈话,确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。

   7.训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说,对进入公司23年的,不能独立完成工作的,要设法找出他的专长,拟定从辅助工作到独立工作的计划;对于56年、能独挡一面的中坚分子,着重指导他如何完成业务目标;对于候补主管或工作老手,除了让他们完成好现有的工作外,还要研修更高一级工作的知识和技能,扩大职权范围,接触更广泛的业务面。

第二阶段:实施计划阶段 

在职培训的核心是“日常管理就是训练”,所以实施均以此为基准,具体的指导方法有: 

   1.以身作则。

   2.有效的教育方法,分为四个阶段:让员工做学习的准备;说明工作以使员工了解计划;让他们自己做;观看他们的工作结果。

   3.员工在工作上所犯的小过错应该放过,不再提起。

   4.为了工作的顺利进行,应给员工多留一些自主的余地。

   5.在培训期间相互检查目标完成的程度。

第三阶段:检查总结阶段 

在职训练的最后阶段,是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结,其步骤和方法为: 

   1.让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

   2.主管做出评价。

   3.根据签署的资料准备与员工的面谈。

   4.针对指导和评价与员工面谈。

松下公司除了在职教育培训外,还有“自我开发训练”,包括三种:(1)以个性为基础的无意识自我开发;(2)为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发;(3)为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。 

对此,松下某合资企业人事主管说:“培训是人才开发的手段之一,通过培训,可以改变员工的工作态度,更新技能,改善知识结构,从而激发他们的创造力和潜能。具体说来,我们采取‘送出去,请进来’的办法进行培训,公司每年定期选送一批员工参加出国培训,现在管理人员中已有近13的人去过日本进修和培训;二是请进来,即在公司内进行培训。培训的内容包括熟知企业精神、企业宗旨、产品知识、消费心理、行为举止、说话艺术等等。我们之所以要不断地分期分批地组织员工培训,就是要培养全体员工的责任感、使命感和归属感;不断地给他们创造发展机会,使他们形成与企业同舟共济的价值观,在合适的岗位上发现自我,表现自我。从公司未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就具有了连续性,企业就有了希望,而且凝聚力也会大大加强。” 

适时激励 

松下中国有限公司的人事部门认为,良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业,创建之初制度不够完善,无法调动员工积极性。后来,松下公司在这些公司中采取了相应的激励措施:工资与能力挂钩,津贴与特殊岗位相联系,奖金针对贡献大小而定。 

人事部门发现,奖金的杠杆作用尤其不可小视。在实际操作中,奖金发放遵循下列原则:首先,奖金的发放与职位高低没关系,干得好的多拿,干不好的不拿,为的是使大家明白,要想多拿奖金,不是靠提高职位,而是要多创佳绩。其次,做到及时奖励,充分显示奖金的激励作用,事实表明,奖金发放及时与否,作用是大不一样的,迟到的奖励与不奖励没有太大的分别。第三,奖金不固定,随员工贡献的多少随时调整。第四,奖励公开,以此激励后进,真正发挥奖金的作用。 

人才要流动 

在日本,由于企业是社区型的,企业根本不知道“跳槽”为何物,但是到了中国,各国在华企业并存,各种人事制度和企业制度并存,人才可选择的余地很大,纯粹日本式的人才管理已经行不通了,在经过最初的迷茫之后,松下已经习惯了中国的经营环境,开始接受人才流动性高的现实,并采取措施留住人才。 

对于留人之道,松下(中国)有限公司认为,高薪是重要的一个方面,但不是全部,企业凝聚力和给员工更多的发展空间更重要。还有,要创造一个良好的工作环境,包括:提供良好的福利待遇,如住房、保险等;提供出国深造或培训的机会等。“管理是企业的核心,而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的‘软件’,必须不断改善软件和软件运行的环境,增强其功能,才能让企业这部机器运转得更为顺利。”

 

 

美国企业和日本企业在人力资源管理方面存在很大差别,结合松下的例子,对二者进行一下比较也许是有意义的。 

在选人方面,美国公司十分注重人才素质,强调要招聘最优秀的人才,而日本公司则更倾向于招收适用甚至勉强合格的人才。其中微软和英特尔的招聘原则,松下寻找70%人才法即为二者的典型代表。这也可以从另一个角度看,美国企业更注重工作能力,日本企业更注重工作热情,“工作热情是最重要的,至于技能,我们可以教给他”,这句话很有道理。但是,对人才的要求应视公司性质和工作岗位而定。流动性比较大的公司,一般喜欢招收杰出人才,以便于在短期内取得好效果,以免刚培育出人才就失去了;而流动性较小的企业更倾向于招收适用甚至不太适用的人才,逐步培育,使其在于公司同步发展的过程中对公司产生归属感,达到发挥其效用的目的。美国和日本人才观差异的主要原因即在于此。另外,不同岗位对人才的要求也不大一样:重要职位显然对人才素质要求较高,要求配备优秀人才;一般职位并非一定要优秀人才不可,否则可能大材小用,挫伤他们的积极性。 

在育人方面,美日企业都十分重视培训。但是日本企业多依靠自己来培训员工,技能和在职培训占最主要地位,而美国企业的培训较多地依靠外部力量,比如各大学,培训以MBA等管理课程为主,主要培养管理人才。 

在用人方面,美国企业重个人、重短期结果,日本企业强调集体、看重长期发展。员工个人在美日企业中的地位是不同的,在美国企业中,每个员工都要对他的职位负完全责任,特别是高层员工;日本企业中,每个员工都是整个企业的一部分,大家共同对企业负责。因此,美国企业给个人以充分的空间,充分信任员工,但最终员工必须以成绩向公司汇报,如果业绩不佳,等待他的只有一条路,那就是辞职。但如果有能耐,个人的前途也是不可限量的。而日本公司更强调共同的责任,借助每一个员工来做好企业的每件事(如质量管理等),日本企业也鼓励员工自主发展,但是这绝不是鼓励个人随意发展,而是将其培育成企业职位所需要的人才,因此日本企业的绩效评估更注重长期发展,员工的升迁也有条不紊。美国企业也提倡团队精神,但只是出于完成企业目标和个人任务考虑的必要手段,从来没有像日本企业的集体主义那样纯正。 

在留人方面,美国企业更注重高薪和个人发展,日本企业主要依靠福利和制度约束。 

美国著名饮料食品公司百事集团和日本饮食娱乐、百货巨头西武集团的用人哲学可以为我们提供一个极有意义的对比。百事集团用人观的核心是“结果高于一切”。百事集团选择人才有三个尺度:最聪明、最诚实、最具推动力的实干精神。员工在百事集团中生存下去并非易事,公司对于员工的要求是“要么往上发展,要么往外走人(or uporout)”。非常聪明的人才,能量100%释放,公司会给他们提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇,让他们担任很重要的责任,在各自工作的范围内有高度自由的空间以及其他优秀同事积极合作的工作环境。达到目标、有成效有结果者,在百事集团内便会不断得到提拔;达不到目标,百事集团不会容忍,这个人将很快地从企业中被淘汰出去。 

西武集团的用人哲学是“不用聪明人”。现任总裁堤义明先生在沿袭父亲教诲的基础上逐渐形成一套独特的用人哲学和方法,不轻易用一般认为是聪明绝顶的人。他的理由有三:第一,聪明人常犯的毛病是自己看不起身边的人。堤义明认为,让自大的人做高层领导会造成员工的不安情绪,从而破坏员工信心,降低整体效率,最后形成一股影响公司发展的阻力。第二,聪明人的欲望较常人强烈。因此在群体中常成为麻烦的来源,堤义明认为聪明人欲望重,而荣誉、地位、利益常会腐蚀一个人的心,这就会在群体中造成矛盾,破坏团结。第三,堤义明先生认为,聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍,一旦大权在握,很可能私心溢过良心,开始为自己的权力欲找出路,不只压制别人工作,还可能以权谋私。所以,堤义明认为,那些中等人才比较容易满足,他们注重公司给予他们的职位,会踏踏实实地工作,也易于出成绩。

 

 

 

 

 

第五章西安杨森的人力资源管理

 

强生“信条”的核心是人本。 

——西安杨森公司总裁罗健瑞 

英雄出名门

当您看到西安杨森的案例出现在本书时,也许您的第一反应是:“西安杨森与世界500强有什么关系?” 

说来话长。西安杨森成立于198510月,是中外双方经过长达3年的谈判才得以达成合作协议的产物。合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司,以陕西医药工业总公司为代表,外方为比利时杨森制药有限公司。总投资额19亿元人民币,注册资本比例为外方占52%,中方占48%,合资期限50年。 

   90年代初,当中央电视台广告节目中第一次出现“西安杨森”这一响亮的名字时,人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外,对公司其他情况所知甚少。几年来,人们逐渐对它有了一些了解,知道它是与比利时某公司的合资企业,但对它更详细的情况却不太了解。

关键就在于这家比利时公司。西安杨森的直接外方是比利时杨森公司,它以发明新药闻名于世。到1997年底,杨森公司已经成功研制出新药80多种,成为世界上开发新药最多的制药公司之一。该公司创办于1953年,于1961年加入美国强生公司(Johnson Johnson),因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司。实际上,美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司,西安杨森也一直以强生集团成员自居。 

强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业,迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司,在150个以上的国家销售产品。1998年,它在全球的销售总额为22629亿美元,列《财富》世界500强第150位。目前,包括西安杨森在内,强生在中国有7家合资和独资企业。西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业,早在1995年,其销售额就达到128亿元,上缴税金24亿元,还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠。可谓英雄出名门。 

西安杨森的领导人认为,西安杨森的成功归功于它有一支高素质的员工队伍。而这支高素质的员工队伍则是西安杨森高水平培训和公司人力资源管理与企业文化、中国文化紧密结合的结果。 

实践中的大学 

西安杨森的培训在医药圈内可谓有口皆碑,也正是靠了规范、系统、高水准的培训,西安杨森造就了一支训练有素的高素质队伍。 

知识经济时代,知识更新的速度越来越快,信息量呈几何级数增长,要跟上时代步伐,立于竞争的不败之地,必须提高人的素质,加强培训。当国内企业中认识到这一点的人还为数不多时,西安杨森的管理者已经洞察先机,对培训情有独钟,并把它放在战略高度来考虑和实施。西安杨森前任美籍总裁罗健瑞说:“我们从一开始的管理只是管理者的事情,其他人只是执行,发展到现在共同思考,共同迎接挑战,经验是必须加强培训。” 

西安杨森的职工说,我们公司就是一所培训的学校。确实,年轻的销售人员在这里被培训成为精通产品知识和销售技巧并具有良好职业道德的市场销售骁将;车间的工人成了现代化大生产的技术能手;管理人员经过培训,则站在一个更高的起点上,成为具有现代企业管理知识和国际战略眼光的前锋型人才。在西安杨森,市场销售人员成长得非常迅速。从只有书本知识的学生娃、资历浅薄的年轻医生,到通晓市场营销策略的地区销售经理、大区销售经理,有的只用一两年时间。在如此短暂的时间内实现人才类型和人才素质的大跨越,其中一个很重要的因素就是培训。公司每年用于培训的费用比职工工资总额还要高。来自台湾的全国销售总监蔡敏胜说:“西安杨森对培训的重视程度让我吃惊,这不仅在中国很突出,就是在全世界强生集团也是名列前茅的。” 

   1995年以后,公司的培训似乎更加火爆了。销售队伍的培训、生产线上工人的培训、客户服务培训、秘书培训、管理人员培训;新员工培训、基本技能培训、思想业务及体能大练兵,以及目的在于提高制药企业管理水平的GMP培训真让人目不暇接。也正因为此,西安杨森赢得了“实践中的大学”的美名。

美国强生集团董事长兼执行总裁拉森·拉尔夫先生访问中国时说:“公司最宝贵的财富是它的员工,只要强生公司存在一天,就应该为员工提供培训与教育的条件。我们必须始终牢记的是,要尽可能为公司和员工提供最优秀的培训。”据悉,由于西安杨森的成功经验,西安杨森所属的美国强生集团正拟在中国建立一个培训中心,对其在中国的7个合资和独资子公司的培训进行统一的筹划和管理。 

甘为他人做嫁衣 

西安杨森的人力资源管理是从培训开始的,它将人力资源管理与文化有机结合,实现人与文化的和谐的努力也是从培训开始的。 

首先,它将企业文化融入培训课程之中。在培训过程中,西安杨森一方面对员工进行业务知识培训,另一方面将这些培训与公司的企业文化融合在一起,或是在课程中穿插企业文化教育,让企业文化植根于每个参加培训的员工心目之中。西安杨森人力资源管理部门的想法是:培训不仅要提高员工个人能力,而且要增强员工对公司和企业文化的认同,这样才能为公司所用。 

另外,它还将它的培训服务于整个医药行业。西安杨森的企业文化中特别重视自己的社会责任,西安杨森总裁罗健瑞说过:“承担社会责任,与社会共享我们成功的经验和做法,已成为西安杨森公司企业文化的组成部分。”西安杨森不仅对自己员工的培训搞得有声有色,还把本企业的培训和经验拓展到了企业之外,开展了诸多有益于整个医药事业的培训。 

   1.作为“输出器”。西安杨森经常将自己在生产、销售、服务等方面的心得与同行交流或者传输给医药商业企业。从1993年起,为使中国制药业尽快达到国际制药业共同适用的“药品生产管理规范”(即GMP标准),西安杨森协助国家医药管理局开展了“GMP宝塔培训计划”。到目前为止,已举行包括全国各省市医药管理局、国营大中型骨干企业、医疗体制改革管理部门、医药商业和医院管理人员在内的不同类型的培训班和研讨班20多次,参加人员上千人。

   2、甘当“二传手”。人无完人,企业也是这样。为了履行其致力于中国医药健康事业的夙愿,也为了弥补企业自身的不足,西安杨森经常在培训中充当“二传手”:把国际上相关领域的权威请到国内传经送宝,或者资助国内医务工作者参加国际学术活动。1995年他们曾邀请了19位国际著名医学教授到全国20多个城市开展巡回演讲,也赞助了国内上百位专家和医生参加在欧洲举行的第二届国际甲真菌病会议、95国际胃肠动力研讨会等学术活动。

   3、充当“组织者”和“研讨者”。西安杨森在组织外部培训时还常采取组织或研讨的方式。如他们自1993年以来已经连续组织了6次工商伙伴海外研讨会。1995年,西安杨森在国内组织了百次著名医学专家的学术巡回演讲,听众逾万人。同年,它自己还在全国各地开展幻灯演讲8000多次。

通过组织各种活动,西安杨森不仅宣传了最新的医学动态和产品动态,交流了医药市场和医药企业管理的经验,还使公司“忠实于科学,献身于健康”的企业宗旨和企业文化传播到了四面八方。 

鹰击长空 

培训只是人力资源开发的重要手段,用人,实现人力资源的有效利用才是目的。在用人过程中,西安杨森也处处注意人力资源管理与中国文化环境和企业文化精神的有机结 

优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段,而不断丰富工作意义,增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。西安杨森的工人和中层管理人员是从几家中方合资单位抽调的。起初,由于他们在原单位形成的习惯,思想意识涣散,不适应合资企业严格的生产要求。有鉴于此,西安杨森一方面在管理上严格遵循杨森公司的标准,制定了严格的劳动纪律,对员工进行相关培训,使员工逐步适应新的管理模式,培养对企业和社会的责任感。另一方面,他们通过调查研究发现,在中国员工尤其是较高层次的员工中,价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。为此,他们专门制定了与此相适应的激励员工的办法。例如,在创建之初,公司主要依靠销售代表的个人能力,四处撒网,孤军奋战。这时公司从人员--职位--组织的匹配出发,选用的是那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业文化的销售代表,主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药从业人员。这两类人文化素质较高,能力较强,对高报酬和成就都抱有强烈的愿望。此时西安杨森对员工采用的是个人激励法,大力宣传以鹰为代表的企业文化。他们这样解释道:“鹰是强壮的,鹰是果敢的,鹰是敢于向山巅和天空挑战的,它们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中,鼓励出头鸟,并且不仅要做出头鸟,还要做搏击长空的雄鹰。作为企业,我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”通过企业文化使积极进取、勇于接受挑战的鹰的精神深入销售人员心中,不仅打消了他们的顾虑,而且唤起了藏在他们内心喜欢挑战性工作的意识,收到了很好的效果。 

雁的启示 

但是,企业毕竟是一个整体,特别是企业逐渐发展壮大后,公司众多业务部门和众多员工的互相协调、帮助就显得尤为重要。因而在培养销售雄鹰的同时,他们还特别注重员工队伍的团体精神建设,这主要来自雁的启示。 

1996年底的销售会议上,他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”:(1)“当每只雁展翅高飞时,也为后面的队友提供了‘向上之风’。由于V字队形,可以增加雁群70%的飞行范围”。启示:分享团队默契的人,能够互相帮助,更轻松地到达目的地,因为他们在彼此信任的基础上,携手前进。(2)“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍,善于利用前面同伴提供的‘向上之风’继续前进”;启示:我们应该像大雁一样具有团队意识,在队伍中跟着带队者,与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助,也愿意帮助别人。 

公司还特地解释了“鹰”和“雁”的关系:雄鹰是针对外部而言的,要求企业主要业务人员和管理人员要勇于接受挑战性的工作,为企业的发展贡献自己特有的力量;雁是对内部而言的,号召大家要拧成一根绳,调动企业所有的资源共同促进企业的发展。 

经过大力进行企业文化建设,员工的素质得到了不断提高,对公司产生了深厚的感情,工作开展得更为顺利。特别明显的是,在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因,许多人到西安杨森工作是为了获得高收入,当自己的愿望得不到满足时就产生不满,人员流动性曾连续几年高达60%。如今,他们已使员工深深认同公司文化,喜爱公司的环境和精神,最近3年中,公司人员流动率已降至6-10%左右。 

充满人情味的工作环境 

西安杨森的人力资源管理实践,充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节,总裁即使在外出差、休假,也不会忘记寄贺年卡,捎给公司员工一份祝福。这不只是一张形式上的、统一完成的纸片,而是一个充满领导个人和公司对员工的关爱的感情载体。在员工过生日的时候,总会得到公司领导的问候。员工生病休息,部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望或写信慰问。员工结婚或生小孩,公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺,公司还曾举办过集体婚礼。公司有些活动,还邀请员工家属参加,一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物,名字就叫《我们的家》,以此作为沟通信息、联络感情、互相关怀的桥梁。 

另外,由于种种原因,中国员工福利思想相当浓厚。针对这一状况,公司一方面教育员工要摒弃福利思想,另一方面又充分考虑到中国社会保障体系不完善的现状,尽可能地为员工解决实际生活问题。经过公司的中外方高级领导之间几年的磨合,终于形成了共识。职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担,有专门的部门负责;员工的医疗费用可以全部报销。在住房上,他们借鉴新加坡的做法,并结合中国房改政策,员工每月按工资支出25%,公司相应支出35%,建立职工购房基金。这已经超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够,在所购房屋被抵押的情况下,公司负责担保帮助员工贷款。这样,在西安杨森工作46年基本上就可以购买房子了。 

“我也爱中国!” 

   1996年11月22,西安杨森的90多名高级主管和销售骨干,与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起,从江西宁岗县茅坪镇向井冈山所在的茨坪镇挺进,进行308公里的“96西安杨森领导健康新长征”活动。公司向井冈山区人民医院赠送了价值10万元的药品,而且他们每走308公里,公司就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民,除此以外他们个人也进行了捐赠。

1996年冬天的早晨,北京天安门广场出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍,中国人外国人都有,连续多天先进行长跑,然后观看庄严肃穆的升国旗仪式,高唱国歌。这些都是西安杨森公司为提高员工爱国意识进行的爱国主义教育活动之一。公司为什么组织这种活动呢?罗健瑞先生说:“我们重视爱国主义教育,使员工具备吃苦耐劳的精神,使我们的企业更有凝聚力。因为很难想象,一个不爱自己祖国的人怎么能热爱公司?而且,作为一个美国人,我也爱中国!”

 

 

人力资源管理是对人能力的培养和对人的管理,而人生存和发展最重要的环境是文化环境,因而文化的因素就在人力资源管理中占有举足轻重的地位。甚至有一种观点认为:人力资源管理的最高境界是人本主义的企业文化。如果能够在人力资源管理中打好文化这张牌,企业的管理就能提高到新的境界。 

文化至少包括两个层次:一个是企业层次的企业文化,对于企业来讲属于可控因素,可以自行决策;另一个是作为公司文化环境的民族文化,在中国表现为中国文化,对企业来说属于不可控因素,只能利用和适应。与此相应,企业在进行人力资源管理时,要利用文化因素,实现人与文化的融合,必须使企业文化成为员工、公司与社会之间的纽带,做到:(1)在进行人力资源管理时,实现企业文化与员工心理需求的紧密结合;(2)调整企业文化,使公司的人力资源管理与公司的文化环境相适应。西安杨森在这两个方面均做得相当出色。 

先看看西安杨森在进行人力资源管理时是如何将公司文化与员工心理特征紧密结合起来的。西安杨森首先在培训时将企业文化融入培训全过程,在提高员工能力的同时增强了员工对企业文化的认同感,为在人力资源管理中应用企业文化奠定了基础。然后根据公司和员工的具体特点,在销售人员中唤起他们的进取精神和接受挑战的意识,提倡做销售“雄鹰”,在全体员工中则宣传“雁的启示”,倡导团队精神。前者符合中国高层员工对高薪金和事业成功、自我实现的双重追求,后者则利用了人天生是社会的动物,渴望相互接近、相互帮助的心理。 

再看看西安杨森是如何在人力资源管理中适应中国文化和中国社会状况的。中国文化的主要特征是:以孔孟之道、儒家思想为根基,尊老爱幼,爱国爱家,依赖集体,重情重义,同时又深受社会主义思想和西方文化的影响。中国社会状况是:人的素质特别是竞争意识普遍有待提高;大部分行业还处于无序状态;社会保障等服务远远不能满足企业的需求。这也是中国企业面临的经营环境。西安杨森的人力资源管理充分考虑并适应了这些因素:首先他们能够洞察先机,率先认识到在中国进行培训的极端重要性,培养了大批优秀人才,占领了市场制高点;同时,他们将培训输出到全行业,实际上起到了规范行业秩序的作用;另外,在激励时注重中国员工对高报酬和工作成功有双重追求的价值取向,在工作环境中和日常工作时,注意中国人重情重义的文化传统,在福利方面注意弥补中国社会保障体系不健全的弊病,利用中国人爱国爱家的情结宣传爱国主义激发员工爱公司的热情,等等。 

西安杨森有意识地、系统地利用企业文化将员工心理和中国文化联结起来,所以它所采取的一些看似平常甚至被许多人斥为无聊的行动,如寄贺卡、过生日、集体婚礼、天安门前长跑并唱国歌、鹰和雁的启示等,竟然收到了奇效。这也提醒我们,人力资源管理中最重要的还是人和文化的因素,只有充分顾及和适应中国文化,人力资源管理才能达到最佳效果。 

“思考问题要用全球化的眼光,但行动要用当地的做法”,对这条已被跨国公司在进行全球化经营时所认可的原则的成功运用造就了西安杨森的成功。爱立信中国学院院长刘持金先生在谈到跨国公司对员工文化差异性的处理时认为,中国企业跨国经营的最大障碍还是人才,主要是是缺乏既有国际化知识、先进管理经验又熟悉当地市场的人才以及对当地资源进行有效管理和利用的人才。西安杨森的经验告诉我们,在进行跨国经营时充分利用当地文化来管理人力资源是一条捷径。

 

 

第六章 摩托罗拉的人力资源管理

摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源,也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。 

——摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邝德佳 

 

对人持久不变的尊重 

作为世界上最大的通讯、电子业跨国公司,摩托罗拉最初是以销售产品(如无线对讲系统、蜂窝电话系统)等方式进入中国市场的。19923月,摩托罗拉在天津经济技术开发区投资12亿美元,成立摩托罗拉(中国)电子有限公司,拉开了它对华投资的序幕。其后,摩托罗拉在华业务突飞猛进:199410月和19956月,摩托罗拉(中国)电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立;从1992年起的短短6年间,对华投资已达12亿美元,营业额达数十亿美元。摩托罗拉一位高层人士称,摩托罗拉在中国这6年中取得了该公司在其他地区市场需要30年才能取得的成就。 

摩托罗拉在中国何以取得如此显著的成就?摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邝德佳先生从人力资源的角度给出了部分答案。 

(一)摩托罗拉最宝贵的资源是人才 

“摩托罗拉在中国短短时间取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源,也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素”,邝德佳先生说。 

“摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”,这句话已深深地融入了摩托罗拉文化之中,并成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则。摩托罗拉亚太区人力资源总监JerryCline先生解释说,在摩托罗拉,每个员工都被寄予厚望,把具备不同知识与技能的人才安排到恰当的岗位上,使他们的聪明才智得到充分发挥。 

摩托罗拉的迅速发展归功于它在人力资源管理方面的远见卓识。19953月,摩托罗拉首席执行总裁盖瑞·吐克访华,在亲眼目睹摩托罗拉在中国3年间蓬勃发展的业绩后,他郑重宣布,将“加速技术人员和管理人才本地化”作为摩托罗拉在中国发展的四大战略方针之一。为实施这一具有远见的战略决策,摩托罗拉(中国)电子有限公司制定了CAMP强化培训计划,加速了本地化进程。目前摩托罗拉(中国)电子有限公司中,经理主管层已有100多名由中国人担任,占该管理层人员总数的51%。他们已经成为摩托罗拉业务发展的中坚力量。 

(二)视教育和培训为一项投资 

摩托罗拉中国公司的小册子上有这样一句话:“摩托罗拉视教育和培训为一项投资而不是消费”。这是什么意思?摩托罗拉公司又是如何贯彻这一思想的?摩托罗拉意识到,人才是一种及其宝贵的资源,其价值会随着教育和培训的持续开展而不断增加。因而摩托罗拉坚持不懈地致力于发展自己的人才资源,并将它看作是对公司未来至关重要的生命线。正是基于以上认识,摩托罗拉视教育和投资为一项投资而不是消费。1996年,摩托罗拉在教育上的投资超过3亿美元,并确保每个员工享有平均40小时的培训。 

摩托罗拉(中国)电子有限公司在员工培训方面同样不遗余力。在过去几年间,公司每年都抽派600多名中国员工到美国去参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训。19955月,摩托罗拉大学在北京建立分校,年底又在天津建立第二所分校。这两所学校专门培训摩托罗拉(中国)电子有限公司的员工。1998年,公司与清华大学和美国一所州立大学在北京联合开办MBA课程,让公司的优秀员工在中国本土就能获得过去在美国才能享受到的严格培训,这些人通过系统学习,将取得工商管理硕士学位。 

摩托罗拉一位专门从事员工培训工作的管理人员曾说过这样一段话:“每一位摩托罗拉的员工,请您记住,你能够而且确实会影响摩托罗拉的成功。作为最重要的资源,摩托罗拉应该对你的培训作出承诺。作为一个员工,你的责任是利用这些提供给你的机会,把培训中所学到的知识应用到工作实践中去。”他的这些话有助于我们理解摩托罗拉在员工培训方面的真谛。 

(三)对人持久不变的尊重 

摩托罗拉大学校长BillWiggemhorn说过:“我们把我们当中的每一个人都看作有见解、对组织有建树和对社会有贡献的一分子。因此,每一个走进摩托罗拉大家庭的人,都会得到应有的礼遇。” 

当你走进摩托罗拉(中国)电子有限公司的每一个分公司和每一座工厂,你会发现那里不像大多数国内企业那样记考勤,或像一般外资企业那样打卡。另外,无论中国员工、外国员工还是总经理,都在同一个餐厅用餐。此外,公司还通过发布信息的方式,让员工随时了解公司的有关情况和重大决策,公司每年都要举行的总经理座谈会和“畅所欲言”制度,使公司高层和所有员工保持直接沟通,所有这些都确保了摩托罗拉人力资源管理中“对员工持久不变的尊重”这一核心思想落到实处。 

在摩托罗拉(中国)有限公司还有这样一项制度:每个季度,公司的部门经理都要和他手下的员工进行一次诚恳的交谈。交谈内容围绕以下6个问题展开: 

1)您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作? 

2)您是否了解能使您胜任本职工作的行为,并且具备使工作成功的知识? 

3)您的培训是否已经确定,并得到适当的安排以提高您的工作技能? 

4)您是否了解您的职业前途,并且它令您鼓舞,确实可行而且正在付诸行动? 

5)过去30天来,您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达到您的职业前途的中肯的反馈? 

6)您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待而不影响您的成功? 

这种谈话推心置腹,设身处地,很受员工欢迎,对公司了解员工的真实想法也很有帮助。公司既注重企业的发展,也看重员工的个人愿望。公司尽力为员工创造条件,使其正当要求得到满足,从而让每一位员工获得源源不断的动力。 

摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。认为福利和薪金无疑是重要的,但它并不是唯一能使员工感到满意的东西,工资高的公司不一定是最好的公司,工资低的公司也不一定是最差的公司。摩托罗拉(中国)电子有限公司取的是“中庸之道”,既不是最高的,也不是最低的。摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考虑。“我们投资在员工身上的不仅仅是工资、福利和住房计划,而且包括适宜的工作环境和平等的晋升机会,我认为后者才是摩托罗拉的魅力所在”,邝德佳先生如是说。当然,薪金也是很重要的。摩托罗拉每年为员工调整一次工资,90%以上的员工都会通过调整增加收入,不过幅度不大相同,要凭员工的工作绩效来定。摩托罗拉公司在薪金分配方面主张使员工真正感到他的所得与他的付出是相匹配的,这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托罗拉对员工劳动的尊重。 

“多国部队”,当地官兵 

ABB(AsearownBoveri)是一家国际性大型工程集团公司。目前,它已经在全球140多个国家和地区深深扎根,雇员总数超过21万,业务范围涉及发电、输电、配电、工业自动化、石油自动化和金融服务等领域,1997年全球销售收入为31265亿美元,居“财富世界500强”第83位。ABB能在世界上取得如此巨大的成就,人才本土化是其成功的决定因素之一。 

提到IBM或是HP,你会立即说这是美国公司;提起西门子或奔驰,你马上会想到这是德国公司。而如果被问及ABB是哪国公司时,你可能会犹豫不决:它到底是哪个国家的呢?不必责备自己的孤陋寡闻,其实这正是ABB所追求的结果。ABB本是瑞典阿西亚公司(ASEAAB,现在是ABBAB)与瑞士的布郎·勃法瑞公司(BBCBrown Boveri,现在是ABBAG)于1987年底合并而成的一家有限公司,正式创立于19881月。两家母公司分别控制50%的股份,因此可以说,ABB是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司。它自诞生之日起就被称为欧洲乃至世界经济版图“变化”的代名词。从1987年上述两家百年老厂的合并,到199810月新任总裁林道(Lindahl)收购ElsayBailey公司的全部股票,同时出售Adtranz的全部股份,ABB一直致力于建立以下经营模式:没有地域中心,没有国界限制,一个具有全球性的协调中心,同时在经营与服务上,具有深厚地方根基的全球规模的组织。用ABB中国公司人力资源副总裁、挪威人博思达先生的话说,ABB“是一个地域轴心和国家属地的企业王国,是一家‘处处无家处处家’的无国界公司。”也可以说,ABB是一个立足本地市场,融合全球规模和世界一流技术为一体的“多国部队”。 

所以,人才本土化对于ABB来说比任何公司都有意义,ABB也因此更重视在它的业务发展到的每一个地方,不遗余力地推行人才本土化战略。也就是说,这支“多国部队”的军官和士兵都尽可能地由当地人担任。 

ABB在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展。ABB有一个十分重要的战略计划,即MLP(ManagerLocalizationPlan)——经理人员本地化计划。ABB的业务发展到哪里,这一计划就会扩展到哪里,中国也不例外。ABB于1979年在北京设立第一个办事处,1992年在中国建立第一个合资企业,1994年ABB将中国总部从香港移至北京,1995年在北京注册成立ABB(中国)投资有限公司,负责其在华投资管理业务。截止1998年底,ABB在中国拥有6000名员工,17家销售代表处,20家合资、独资企业,累计投资额达到6亿美元。预计在未来三四年内,ABB在中国的累计投资将达到10亿美元。 

博思达先生说:“短短20年的时间,ABB能在中国取得如此巨大的发展,我们必须承认这样一个事实,即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献。”中国本土人才担任ABB中国有限公司(包括合资企业)部门经理以上高级职务的人数,已经从1995年的27人,增加到1998年底的81人,占这一层次高级管理人员总数的一半以上。3年前,ABB的中国员工为3000多人时,外籍员工有90多人;而如今,本土员工已经增加到了6000多人,而外籍员工并未增加,依然是90多人。“如果没有优秀本土人才的源源不断加入,我们在中国的业务将会一事无成”,博思达先生说,“ABB在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发展一样,令我们自豪不已。” 

ABB公司称,随着公司在中国业务的扩大,ABB计划将本土员工的人数增加到1万人,而外籍员工的人数则会在现有基础上减少。作为在中国实施MLP计划的一部分,ABB公司还专门准备了一份高潜能员工的名单,这个名单包含100多人,由人力资源部和各部门经理共同商定。公司给这些高潜能的员工规定了明确的发展方向,以便在公司的协助下使他们的能力和职务得到更快的提升。当然,公司认为这也需要这些员工的配合,需要耐心,因为一个人的晋升不可能是很快的,尤其是在一个比较成熟的大公司中。 

博思达先生称,中国人才本土化在职位晋升上没有极限,需要的只是时间和努力。他举了两个例子来证明。一个是他自己的例子,他是8年前投身ABB挪威公司的,3年前来到中国,现年61岁(挪威是67岁退休),他的责任是来中国制定和实施ABB的人力资源计划,并把他30多年来从事人力资源管理的经验传授给中国同事,如果他们干得好,就有机会接替他的位置。另一个例子是ABB泰国公司的,ABB在泰国实施MLP计划已经9年了,现任ABB泰国有限公司的总经理就是一个泰国人,ABB在中国实施MLP仅4年时间,随着这一计划的推行,ABB中国公司将由中国人来经营和管理。

 

 

从世界范围看,人力资源管理已经不是一个新课题,但对于我国企业却多少有点陌生,对它的认识也很有限。 

人力资源管理包括两个方面、五个环节:两个方面是指人力资源的开发和人力资源的管理,五个环节是指识人、选人、育人、用人、留人。其中识人这一环节将在后面详细讨论,选人这一环节已经在英特尔和微软招才纳贤的案例中有过论述,不再赘述,育人这一环节在西门子的培训中已有介绍,这里只是做简单的进一步分析。 

本案例集萃中涉及的企业有一个共同点:除了麦当劳以外,它们在《财富》杂志的世界500强中都被归在电子电器设备行业,其中ABB、摩托罗拉、爱立信分别位居行业第91115位,在世界500强中分别位列第8393159位。他们的经营环境比较相似,所以将他们各自人力资源管理的长处聚集在一块更能说明人力资源管理的基本内容。 

先说育人,用更正式一点的表述,应该是发展人才。企业招聘来的新员工多数情况下得来的只是一个潜在的人才,或者说是“人才胚子”,要想把他们变成能为企业带来巨大效益的真正人才,还需要进行加工和锻造,这就是育人。育人有两方面,一是能力的培育,一是职位的晋升,能力的培育又可以通过两个途径,一个是通过实践锻炼和提高,另一个是培训。我们从以上几个案例中可以看出,几乎所有的企业都比较重视培训,无论是认识上还是行动上。但是,如果我们只是看到世界500强对培训的重视,而没看到他们是如何进行培训的,那就学不到他们的精髓,也看不出中国企业和外企的差距。实际上,近两年来,中国的培训市场日渐火爆,国企趋之若骛,自以为得了真传,外企却多作壁上观,这是因为中国的企业人才培训还处于一个较底的层次。爱立信中国公司培训的组织和管理、麦当劳和摩托罗拉的做法都值得我国企业去学习,其中尤为重要的是培训要有组织、有目的,与公司的业务、制度、文化和中国实情紧密结合。 

除了培训之外,世界500强企业对“干中学”也很看重。例如,麦当劳的员工要从头做起,各大公司很少依赖购买专利、技术而多依靠自己研究,主要也是因为研究过程中的经验和对研究人员的锻炼是一笔庞大的财富。而麦当劳个人职位发展系统的成功虽然跟它的经营方式——特许(连锁)经营有很大关联,但也对中国企业以及外企提出了一个问题:是独居金字塔顶,还是甘做圣诞树根? 

再说用人。用人应该包含三层意思:(1)将人才安排到适合他的岗位上去;(2)激励和鞭策,采取措施调动员工的积极性,发挥他们的才能,促使他们完成公司任务;(3)对员工劳动成果的鉴定和认可,包括给予适当的补偿或奖励。这里主要解释后两点。根据马斯洛的理论,人的欲望可以分为五个层次:生存的需要、安全的需要、对归属感和情感的需要、发展的需要和自我实现的需要。相应地,对人才的激励也是以此为依据,结合人才各自不同的实际情况,分别采取不同的激励措施。另外,在激励的同时,相应的敦促措施也是必不可少的,这就是鞭策。心理学实验表明,相对于赞扬,惩罚的效果远没有那么明显。因此在世界500强对员工多采取激励措施。爱立信的浮动工资制就是一种激励与鞭策并用的措施。人最基本的需要是对生存和安全的需要,因此对人最基本的激励和鞭策措施是物质上的奖励或处罚。爱立信的浮动工资制首先是从物质上激起了员工的干劲。因为在浮动工资制下,如果工作业绩出众,最多将可以享受到标准工资20%~50%的奖励,而如果工作业绩较差,最多又将遭到1025%的处罚。“两利相权取其重,两害相权取其轻”,何况是利害相权?员工在此情形下最好的选择是尽自己最大的努力争取公司取得好的经营业绩。而且爱立信在制定工资制度时还根据员工的实际划分了不同的等级,级别越高可能得到的奖励和可能遭受的处罚也越高,这就激励和鞭策他们为其他员工作出表率。但是,爱立信的浮动工资制不仅仅是达到了物质激励和鞭策的效果。由于浮动是根据各地区的经营业绩分别决定的,被处罚还是受奖励还涉及到荣辱问题,它还可以激起各地区公司员工荣辱与共的决心和相互竞赛的雄心。 

物质方面的激励和鞭策确实很重要,但是,钱并不是万能的,根据马斯洛的理论,对于已经实现生存和安全需求的人来说,物质激励已经远远不够了,这时需要用归属感和自我实现的需求来激励他们。因此,对于优秀人才,激励应主要来自精神方面,包括培养他们对公司的认同感和归属感,激发他们为自我实现而奋斗的信心,尤其是培养公司员工的的敬业精神。美国企业在精神激励方面可谓独具匠心,其中最典型的是“咖啡时间”。美国每个公司都设有一个小房间,里面备有热咖啡、小点心让人享用,在这里,一壶香喷喷的热咖啡下肚,员工心中的紧张情绪一扫而光,这时也成了一天中最有兴致的时刻。这间小房子还有许多其他妙用:员工如有话要与上司沟通,假装在此碰个正着似乎更为自然;想证实谁和谁的罗曼史,这儿也可以捕捉到眉来眼去的影子;咖啡消耗越多,表明情况愈紧张;咖啡的质量下降,就是要缩减预算的前兆。企业管理顾问威斯坦在其近作《有趣的管理》中,主张建立更人性化、更有人情味、充满乐趣的工作环境。而著名企业家查丁施瓦布在其通过一个数字“6”改变他下属工厂工人懒散工作作风的杰作中,成功地唤起了工人的竞争意识。所有这些成功的领导者有一个共同的经验:要鼓励员工迈向更高的目标。中国企业在这些问题上也有相当的差距,要么是物质上的激励如住房、福利等,要么是空洞、无聊、令人厌烦的思想工作,对从精神上激发员工尤其是优秀员工缺乏有效办法,结果难以做到人尽其用。我们是不是该学习他们? 

人力资源管理的最后一个环节是留人。要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础。高工资是最基本的,不一定要求最高,但至少应该不低于同类公司的平均水平,有各种各样的福利措施和优越的工作环境则更好。毕竟,物质条件是人们的基本需要。所以,在制定薪金制度时要加倍小心,必须考虑周全。其中最主要的原则应为:个人报酬一定要与他的表现及对公司的贡献成正比。正如摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邝德佳先生所言:一个成功的酬薪方案不在于花多少钱,而在于怎么分配这些钱。薪水制度的完整性和公正性至关重要。同时企业必须明白:要留住优秀人才,高薪水是必要条件,但却不是充分条件。要想留住人才,最有效的措施就是设计好一个完整的事业发展阶梯。一个优秀人才对于自己在一个企业的长期发展是非常重视的。他如果看不到自己职位与责任的发展与提高,那么他在这个企业留下去的可能性是不会很高的。保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才。这种尊重至少体现在以下六个方面:(1)承认每个人的价值;(2)尊重每个人的权利;(3)把合适的人放在合适的岗位上;(4)满足人才提升的愿望;(5)为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境;(6)给人才充分流动的机会,尊重员工对去留的选择。也许,另一个有效的方法是将人力资源管理与企业文化有机融合在一起。从吸收、招聘人才、培训人才直至激励人才,处处注重人力资源开发与企业文化的融合,强化企业人才对企业文化的理解与认同,激发员工的敬业精神,最终实现留住人才的目的。留住人才还需要严格控制人才的入口,在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才。另外,保留人才的环节包含了两个方面的意思:将优秀人才留在企业,将不合格的员工淘汰出去。尽管各个公司对淘汰员工尚有不同看法,但如果员工确实不称职,一般公司都会采取淘汰措施。人才流失,会带走企业的商业机密、客户群等,并会降低员工士气,造成企业发展的不稳定。同样,如果该淘汰的淘汰不掉,也会引起员工的抱怨,使企业不能健康发展。 

第四则材料的主角是摩托罗拉(中国)电子有限公司。这则材料介绍了摩托罗拉人力资源管理多方面情况的。比如摩托罗拉对人才重要性的认识,认为人才是摩托罗拉最宝贵的资源,是它取得竞争优势的关键。再如摩托罗拉视教育和培训为一项投资而非消费,从而为教育和培训树立了正确的位置。这些对于人们转变对人才和人力资源开发管理行为的认识都很有意义。但摩托罗拉对人才的激励和保留才是真正的一绝。对人持久不变的尊重--这是摩托罗拉人力资源管理的核心理念,也是留住人才各种措施的精髓所在。从摩托罗拉的经验看,对人的尊重首先是对每一个人的礼遇,上下班不打卡是对员工自觉性的信任,中外员工包括总经理一起用餐是一种平等的表现,并赋予员工知情权。对人的尊重还表现在上级与下级的及时交流和沟通,摩托罗拉的每月“畅所欲言”制度和每季度恳谈制度都是为了这个目的。更为重要的是,这些不能停留在表面上,尤其是只说不做,摩托罗拉的这些制度都是为了鼓励员工说出自己的目标,然后公司设身处地,兼顾公司和员工利益,切实为员工实现自己的即定目标提供帮助。员工正是在不断发展、不断实现目标的过程中获得动力的。公司也因为对员工持久不变的尊重而赢得了员工的尊重和认同,对人才产生了强大的凝聚力,留住了人才。摩托罗拉的例子还告诉管理者,薪金和福利并不是吸引人才的关键因素,发展机会才是最重要的,这为IBM的留人之道所映证。 

IBM大中华区总裁周伟昆在其所著的《IBM留人有道》一文中讲述了IBM的留人之道。首先,公司十分希望优秀人才能够留下来。一方面,IBM认为中国计算机市场真正发展起来后,竞争力来源于扎实的根基,这一根基首先表现为人才,并且IBM为培训这些人才已经进行了大量的投资,如果这些人才流失,IBM的打算就会落空;另一方面,为了业务的发展,IBM必须本地化,吸引和保留本地人才也成为其中的关键。在认识到必须留住人才后,IBM便为实现留住人才的目标而不懈努力。主要是三点:(1)招收新人不断进行培训,让他们在不断成长,能力不断提高的同时,仍然觉得还有好多东西要学习,而且似乎没有止境,让他们“为了学习而留在这里”;(2)让员工清楚留在IBM的前途所在,并以员工的表现和忠诚度来决定员工的前途;(3)给员工一个看得见的希望,并提供实现希望的良好机制和众多机会。“目前,中国有些企业在留住人才方面往往是靠利益驱动,而外国企业有时并不是给很高的薪水,而是给一个看得见的希望,一个很规范的机制使你的能力得到充分展现。它还可以给你提供很多很多的机会去实现你的梦想,因为它可以给你提供更多的机会。你不仅可以在中国发展,而且可以在国外分支机构发展自己。”所以,IBM不是靠很高的薪水(当然,IBM的薪水也不低)和优越的物质条件,而是提供一个如前面所述的人才发展阶梯,并且提供良好的机制和众多的机会,对于优秀人才来说,这往往是最有效的。 

在中国开展业务的世界500强都是著名的跨国公司,对他们来讲人力资源管理中还有一个至关重要的战略问题:公司员工和公司管理层是采用母国派驻人员还是在本土招收当地人才?随着业务的发展,500强大多数选择了本土化。ABB较为突出,摩托罗拉、麦当劳、爱立信的培训无一例外,而且推进人才本土化战略越坚决,公司在中国的业务发展越顺利。毕竟,多国部队还得依靠熟悉地形的当地军官和士兵! 

 

 

第七章  IBM:电脑帝国的企业文化

 

IBM(国际商用机器公司)是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单,很平常,但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。 

IBM拥有40多万员工,年营业额超过500亿美元,几乎在全球各国都有分公司,对其分布之广,莫不让人惊叹不已,对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业,你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解,为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格,但正是这些人性化的性格,才造成IBM不可思议的成就。 

  老托马斯•沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样,他希望他的公司财源滚滚,同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此,他把这些价值观标准写出来,作为公司的基石,任何为他工作的人,都明白公司要求的是什么。

  老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大,小托马斯•沃森在1956年任IBM公司的总裁,老沃森所规定的“行为准则”,由总裁至收发室,没有一个人不知晓,如:

l、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

  这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响,“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量,比技术革新、市场销售技巧,或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中,任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明,而且要一再重复,使员工知道,“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项,或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行,那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行,才能有所成效。全体员工都知道,不仅是公司的成功,即使是个人的成功,也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任,是需要很长的时间才能做到的,但是一旦你能做到这一点,你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

 

第一条准则:必须尊重个人

 

  任何人都不能违反此这一准则,至少,没有人会承认他不尊重个人。

  毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上,也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念,但列入公司信条中的却很少见,更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司,但却没有几家公司能做得彻底。

  沃森家族都知道,公司最重要的资产不是金钱或其他东西,而是员工,自从IBM公司创立以来,就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子,所以每位员工都从为自己是公司的一分子,公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制,公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度,也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水,绝非以资历而论。有特殊表现的员工,也将得到特别的报酬。

  自从IBM公司创业以来,公司就有一套完备的人事运用传统,直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日,完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里,没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候,但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时,有1.2IBM的员工,由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。

  有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中,回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀,都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任,那么对那些有干劲的员工是一种打击,而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道,每一个人都可使公司变成不同的样子,在纽约州阿蒙克的IBM公司里,每间办公室,每张桌子上都没有任何头衔字样,洗手间也没有写着什么长官使用,停车场也没有为长官预留位置,没有主管专用餐厅,总而言之,那是一个非常民主的环境,每个人都同样受人尊敬。

IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重,同时也希望每一位员工尊重顾客,即使对待同行竞争对象也应同等对待,公司的行为准则规定,任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度,推销自已产品的长处,不可攻击他人产品的弱点。 

 

第二条准则:为顾客服务

 

  老托马斯•沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一,不仅是在他自己的公司,而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司,也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提,因此,IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

  为了让顾客感觉自己是多么重要,无论顾客有任何问题,一定在24小时之内解决,如果不能立即解决,也会给予一个圆满的答复,如果顾客打电话要求服务,通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外,IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题,而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务,来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件,一定要比原先换下来的好,而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育,在这方面,IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财,所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年,每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程,而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业,一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长,一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。

 

第三条准则:优异

 

  对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺,当然完美无缺是永远不可能达到的,但是目标不能放低,否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数,定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则,IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生,让它们接受公司的密集训练课程,必定可以收到良好的教育效果,日后定有优异的工作表现,为了达到优异的水准,他们必须接受优异的训练,使他们有一种使命感,一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司,它所创造出来的气氛,可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛,可以培养出优异的人才。在IBM公司里,同辈竞相争取工作成绩,又不断地强调教育的重要,因此每个人都不可以自满,都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事,都能做得到。这种态度令人振奋。

  小托马斯•沃森说:“对任何一个公司而言,若要生存并获得成功的话,必须有一套健全的原则,可供全体员工遵循,但最重要的是大家要对此原则产生信心。”

  在企业经营中,公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更,有时人事变更,有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里,一个人若要生存,一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日,社会形态与环境变化很快,倘若营销计划不能随机应变,可能会毁灭整个公司。你不是往前进,就是往后退,不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里,惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么,它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性,随机应变,但对“原则”的信念不可变更,由于IBM有这三条基本原则做为基石,业务的成功是必然的。

  公司内部必须不断地把其信念向员工灌输,在IBM的新进入人员训练课程中,就包含了如下课程:“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已,至于能否让其在公司里发生作用,那是另外一回事。在公司里空谈无益,最重要的是:运用策略、采取行动、切实执行;衡量效果,重视奖赏,以示决心。

IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务,都能遵守公司的准则。他们知道,IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则,只要他们一有问题,别人再忙也来帮助他们。他们也看到,公司人员是怎样对待顾客的,也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念,常在所属公司中定期刊载,有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授,在分公司会议中特别提出来,在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍,主要目的是把公司的理想一再重复,以确保理想生存。 

 

 

 

 

 

第八章 Dell:戴尔人力资源管理的四十六条

 

犯的错误愈多,学得就愈快。

——戴尔 

 

1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素,许多都是在初期形成的。在发展初期,公司还在风险颇高的阶段,所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面,当然会延聘专业人士负责,如果聘用了好的人员,他们在有所作为后,会带进更多的优秀的人才。

戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问:“完成这件事情最有效率的方式是什么?”如此一来,戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性,这种作法出提供了学习的机会。

把产品卖给大企业与卖给一般消费者,是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员,其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。

这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。

 

2、在一次电脑展中,戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚,就已成为众人的焦点,这全是因为戴尔做出创新的机器,一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页,一跃成为封面故事的主角。

 

3、库存流通不仅是致胜的策略,更是必要措施,它有助于抵抗原料的快速贬值,而且现金需求较少,风险较低。

 

4、不管在哪一个产业,都应该及早找出潜在的问题,然后尽快修正;另外,在发展的过程中尽早让顾客参与,他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见,而且要仔细听。

 

5、和竞争对手比较起来,5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得,在发展过程的那个阶段,戴尔比较需要的是一个成长策略,而非一个扩大利润的策略。

 

6、一旦现金善重新上轨道之后,便可以赚进利润,重新加速成长的脚步。因此,戴尔公司新的营运顺序不再是“成长,成长,再成长”,取而代之的是“资金流通,获利性,成长”,依次发展。

一旦建立起明确的制度与评量方式,就能够一眼看出哪一个项目营运不佳,进而视情况需要来改变策略。

要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后,戴尔才明白,事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司,成为一家非常重视数据和损益表的公司,而数据和损益表,可说是戴尔进行所有事情的核心。

 

7、能从错误中重振旗鼓,最重要的工具之一就是沟通。

 

8、事情平顺时,没有人会思考:是什么方式让戴尔成功的?为什么会成功?而想要整理出成功事件的因果关系,比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到,才能跻身全球获利最高的公司之列。

 

9、戴尔以损益表为前提,与拜恩合作,对公司的营业结构做一番细分;依照这项分析,发展出一套评定的公式,判断业务项目的表现,并且加以比较,确认发展潜能,锁定可获利的重点,使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳,便会在得到足够信息之后,判断该如何改进;如果确定无法改善,便评估是否要降低亏损,予以裁除。

如同其他许多公司一样,戴尔依照功能来组织公司,分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织,其成长已经远超过先前自设的功能范围,而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大,渐渐难以一个整合的团队方式来运作,不但没办法以一致的步伐前进,各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。 

任何一家公司若想要成功,关键在于最高层人员是否能分享权力;高层人员必须把重点放在整个组织的发展,而非个人的权力扩张。

 

10、规模大、成长快的公司,很显然不能采用传统的功能性结构来分工,也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作,责任归属不明;完全分散则又成了共同基金,不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性,又做到责任分明。为达到上述目标,戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理,要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。

常有人说,“一军不容二帅”,或“矩阵式管理法行不通”。但事实上,这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠,责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工,也要分摊最后的表现结果,即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。

这其实是一种制衡的系统,权责共享不但能成就共荣的态度,鼓励合作,还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情,戴尔把所有能量化为行动,通过所谓的“细分化”过程来创造成长。

 

11、戴尔在服务器市场的机会,无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形:经由提供低价位的高效能产品,快速建立市场占有率,同时强迫对手也降低他们服务器的价格,打垮他们的利润空间,让他们没有余力补贴其他产品的亏损。

 

12、大家会问戴尔:“你怎么让你的员工愿意用电子邮件?”戴尔回答:“很简单,你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息,对不对?

 

13、人人各司其职,对结果负责,重视事实与数据。

 

14、戴尔定下规矩,所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分;这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事,而是工作绩效中永续的一环。

如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢?戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质,并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中,很重要的一环即是挑战传统智慧,所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人;戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人,以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人。

戴尔在面试新进人员时,第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么?如何与人相处?他们真的了解今日社会的商业策略吗?对戴尔的策略又知道多少?然后,戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见,原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力,并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人,而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。

 

15、当事业突飞猛进时,许多新的工作会衍生附加责任,而变得过于庞大与复杂,连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展,要精疲力竭才处理得完工作。

一个让员工愈来愈难以成功的公司结构,完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性,让员工得以共同演进,而非反而阻碍他们的发展。

以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织,让新细分出来的结构更易于管理,更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长,也能保持高度的成长率。

在传统的做法里,责任缩减,象征着降职、不认同、失败。在其他公司,也许依据部属人数的多寡,或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现;而在戴尔公司,成功的宣言是:业务成长太快,所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯,即使戴尔把团队分为两到三个新的单位,新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。

有一个做法能有效克服员工的忧虑,那就是不但要计划未来的组织结构,也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做,可以不断增加组织性的调整;而组织性的改变是一点一点进行,不是骤然在某一天就完成的。,

事实证明,及早沟通,可以收鼓励之效,因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。

工作细分化,完全与传统做法背道而驰,但其逻辑绝对合理:戴尔希望优秀人才能茁壮成长,协助公司继续兴盛。戴尔认为,若欲使员工的新工作有意义,并且更适合员工的专才,这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的,反倒会招致失败。

工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点,并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分,也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足;一旦发现了这些问题,或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言,细分化是一种非常实际的做法。

其实,细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立,组织会出现新的空缺,而这能鼓励员工成长。由于做了细分,戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰,与他们建立一份更长久,而戴尔也希望是更充实的关系。

 

16、有问题产生的时侯,戴尔不需要进行额外的研究,也不用指派专人去找出议题所在,因为戴尔手边恒常拥有全部信息,可以立即集合相关的人,做出决议,立即执行,过程非常迅速。不容许浪费时间,在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择,但戴尔相信,甘冒错误的风险而抢得先机,总比做出百分之百正确的决定,却比别人晚了两年要好多了。然而,若没有数据,不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降,你必须主动搜集。

 

17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题,可以开户创意的新大门,最终便有助于提升公司竞争力。

戴尔的学习方法,还包括在全公司各部门询问同样的问题,比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作,追求相同的目标,所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜,创下佳绩,戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司;而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法,戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。

 

18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时,是非常危险的现象。

你可以鼓励公司员工,以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会,便可以创造出许多新的机会,得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问,可以不断把改进与创新注入公司文化中。

要怎么教导别人,让他们更具创新能力呢?一个很好的方法是,要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法,便是请教顾客:“你真正希望达成这件事情的方式是什么?可以用其他方式代替吗?”戴尔与供应商商量:、能不能换一种做法?“接着,戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。

 

19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况,总是试着训练员工,去寻找突破性的新观念,让他们在公司面对大型的策略挑战时,可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力,要他们思考:戴尔可以用什么方式改变游戏的规则?哪些做法可以让戴尔达到这个目标,而其他人从未想到过?

如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程,更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境,就能不断发想出新的另类创意,也赋予员工更大的自由,鼓励他们冒险。

 

20、要鼓励人们更具有创新精神,就必须让他们知道,失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法,也期待见到创新,但同时也告诉员工:“只要别搞砸就行了。”然而,所谓失败,有各种定义。

戴尔的事业本来就充满了创新与实验,因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时,因为找不到相关的经验,所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过www.dell.com销售电脑时,必须从头开始建构操作模式,其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组,接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是:“如何迅速确实地完成这个任务?”

如果你认为现状“已经够好”,你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看,你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性,就必须不断质疑目前的所有作为。

 

21、“自我批判”的态度,已深植戴尔公司的文化中,戴尔随时质疑自己,随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式,聘用具有开放观念的人员,并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯,必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论,鼓励理性的“能人治理制度”。

戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就,便会把自己推往他人的光芒之下,终将黯然失色。

正面迎接问题,而不否认问题存在,也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误,坦白承认:“戴尔遇到问题了,必须进行修正。”戴尔很清楚,如果自己不这么做,别人会。

戴尔的口头禅之一是:“不要粉饰太平。”这话意思是说:“不要试图把不好的事情加以美化。”事情迟早会出现,所以最好直接面对。

 

22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里,因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络,进行及时的“讨论”。早上发生的事情,最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性,否则就会失去主意。立即沟通,以及立即解决问题,是绝对必要的。

戴尔在开放的企业文化中,大家可以尽情采取直接的渠道,得到所需的信息,电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况,在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁,就应该只跟其他副总裁讲话,戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通,对谁都没有好处。

等级制度不但代表速度慢,也暗喻着信息流通的阻塞;它代表着一层又一层的许可、命令及控制。

信息在成形的最原始阶段,并不是以很明确清楚的完整面貌呈现,所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状,便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然,任何员工有问题时,也会知道公司希望他能把问题提出来,通过电子邮件或在会议中提出都可以。

当然,重点不在于规避管理的责任。相反的,直接的连结有助于提供更多知识,以便能以更快的速度,进一步了解在营运实际发生的状况。

 

23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权,这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后,不但以现金奖励,还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板,你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时,他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司,没有看出这一项重点。

要让员工以老板的思维思考,你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度,都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法,就是“投资资本回报法”。

听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表,或讨论和思考公司的投资资本回报,而在决策时也会以其为标准,是很有意思的事。

 

24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司,在理论上听起来好像很了不起,但如果目标不够明确,可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通,全因为戴尔拥有一贯的策略,以及解释明确的目标:

把学习视为一种必需品,而非奢侈。

研究明确的现象,以求得隐而未现解决方案。

如果失败可以创造学习的机会,就要乐于接受。

不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。

与所有人沟通组织目标。

即使员工实际上尚未拥有股权,也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司,他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存,便会产生神奇功效,建立起更大的责任感.

让你的员工拥有知识、能力及权限,可以放手去做他们最在行的事,将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现,这个方式为公司带来的成就,超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。

 

25、戴尔公司最著名的一点,就是与顾客的亲密关系。公司初创时,这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群,还使得戴尔有效分配资源,以提供最高科技、最新产品与最大价值。

把重点放速度与服务的完整顾客体验,是企业竞争的下一道战线。

这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外,你还得次又一次让他们高兴,这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。

戴尔发现,要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法,是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通,也能明白为什么行得通。如此一来,那些耗资千万、用才无数的新的创意,便可以在这些顾客中试销,还能通过他们的回馈,来了解整个运作是不是方向正确。

 

26、针对顾客需求来设计产品或服务方式,不只是找到顾客要什么,也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是,要比顾客自己更早知道他们的需求。

怎么做才能提早知道顾客的需求呢?

想得到答案,你只需要开口问就行了。

 

27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话,要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。

顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司,如果某家公司有任何好的创意,消费者很快就会采用。他们会问:“你们为什么不像某某公司那样做?”这是很好的学习机会。

没有人能独占所有的好创意,因此,学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你知道多少,而是能以多开放的方式和多快的速度,来学习新创意。与顾客建立直接关系后,除非你对他们的意见充耳不闻,否则你一定可以得到市场上的最佳信息。

 

28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络,戴尔提供内部发展的种种技术支援工具,顾客要求的任何服务,都可以在特殊的电脑系统中取得信息。

比如说,顾客可以直接与产品制造部门连线,了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”,他们也能和隔夜快递连线,确实知道产品是不是已经寄送出来了。

戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能,涵盖了数百种解决问题的模式,以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高,顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此,戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面,每五次网上服务可抵一次电话服务,每少通一次电话戴尔平均节省八美元。

关键是在尽可能没有品质落差的前提下,缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两条路可行:一是建立电子信息的双向道,另一则是与顾客面对面沟通。

 

29、你应该了解不同顾客的不同需求,再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结,你的服务与产品就愈能被顾客采用。

在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意,戴尔的做法则非常简单:绝不出售。

 

30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念,远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战,也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时,你的产品能造成什么样的影响。

制造和产品发展的策略,应该基于顾客意见而调整,这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了;但对这个产业内的其他公司而言,看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时,告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应:“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正,但等到下次我们修正产品时,会试着做到这些。”而这一等,通常就是一二年。相反的,戴尔几乎是立即回应这些建议,并融入戴尔的策略当中。

 

31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者,戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。

 

32、理论上,一些很棒的创意,但并不值得去追求,因为顾客不感兴趣。

 

33、戴尔当然会犯错,也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时,至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速,能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻,则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。

戴尔也会尝试以下的做法:

着眼于整体大局。

以顾客所提供的建议来经营公司。

永远想到结果。

更要扮演顾问的角色。

以学生自居。

 

34、与较少供应商建立较紧密的关系,是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。

戴尔想出“培养亲近关系,必获利”这句话,把投资资本回报(ROIC)这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出,向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报,就会很明白,工厂距离戴尔较近的供应商,为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然,如果供应商离戴尔比较近,运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.51个百分点,与供应商保持亲近关系,不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品,也可以充分运用零部件成本降低的好处。

戴尔向地区性供应商说明:“戴尔有全球性的业务,也希望你们能成为全球性的供应商,供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样,你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。”

果然有效!有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作,后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心,便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目,这家公司又在当地增加了一个工厂。下一步:巴西。

一旦你与全球性的供应商合作,那么在不同国家或地区,由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致,就会大幅消失。这种简化的过程,减少了内部的迷惑,缩短了生产程序的时间,也为顾客降低成本。

 

35、为了打造和供应商的强势结盟,务必做到以下几点:

开发专家的才能,加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值,至于其他部分,就去找杰出的合作对象,由他们来负责。

保持单纯。供应商的数目愈少,代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少,而一致性愈高。

维系亲密的友谊,以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系,是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系,会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本,以及更快的问市速度。

为双方共同的成功做投资。

保持明确而客观的态度。在合作关系中,必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度,明确且举细靡遗,并且贯彻执行。使用具体的衡量标准,以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上,表现如何。

这些关系的建立,是公司成功的基本要素;但要如何运用这些关系,使其成为竞争优势的源头,则又是另一桩全新的课题。

 

36、当了解减少存货的重要性之后,首要之务,便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考,从他们的生产线,经过自己的制造线,再到上市销售,这整个流程的速度该多快。简单地说,焦点必须由“依计划来购买”,改变为“依(实际顾客)订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式,必须改变为依需求来决定供给量。

关键在于要让供应商取得他需要的正确信息,帮助他们做决定。要做到这点,必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。

“以信息代替存货”

供应商了解你这样做的理由后,他们的工作得以大大简化。

 

37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定,前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量,有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通,让他们知道戴尔的存货状况与补货需求,与有些厂商甚至几小时就联络一次,让他们精确知道戴尔的需要。

但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已,戴尔出向价值链的下游发展,帮助供应商提高他们的速率。

确实了解价值从何而来,如何取得,才能正确判断何时是与他人结盟的时机,自己又该在何时投入。

由于戴尔与顾客关系紧密,供应商能获知其他渠道很难取得的信息。

但如果你与供应商成为科技合作伙伴,对他们的设计提供有意义的意见,你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下:

不可低估信息的价值。

与决策者直接沟通。

反转供需的模式。

立即思考。

研究开发经费要用得其所。

连上因特网。

 

38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后,很多人都问戴尔,如何处理竞争局面。对此问题,简单的答案是:“当你只拥有个位数的市场占有率,而竞争对象都是大哥级的人物时,你只能尽量做到与众不同,否则就任人宰割。”

 

39、许多公司都太在意竞争对手的作为,因而受牵制;花太多时间在别人身后努力追赶,却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为,只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源,也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司,是那些最接近顾客需求的公司。

 

40、要想在任何产业中功无不克,首先必须了解其基本的经济结构,以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营,而把经济状况留到最后才考虑,一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长(或说收入)、获利率、资产流动性(或说资金流通)。

了解产业内的利润集中区,也就是竞争对手实际赚钱的范围,这可以开阔视野,看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高;再想想,如何把对手这项优势当作弱点。通常,在面对猛烈的攻势时,必得大幅降低利润,否则无力招架。

戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。”

19969月,戴尔公司以非常具有竞争力的价格,推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动,重新建立了戴尔在服务器市场的地位,而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商,占有20%的市场。戴尔经由掏空竞争者的利润来源,削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力。

事实上,戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。

 

41、其他人以为是缺点的地方,往往是利润所在。

 

42、对于戴尔公司的许多人员来说,戴尔关于执行方式的领悟,来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中,销售人员成为他们顾客的“权益说客”,而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题,与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。

 

43、要考虑现存的所有变数,包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变,而最根本的考虑,是能不能以不一样的方式运作。

 

44、强化自己的竞争极限的方法:

想着顾客,而非顾着竞争

维持一种健康程度的紧迫感和危机意识

把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则,揭示对方最大的长处来利用其弱点。

见机行事,保持快速

当一个猎人,而不是猎物

 

45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代,实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司,都可以备有个人电脑,连上网络,因而具备如同大企业一般的营运工具。

 

46、以下各项战略,在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础,也能为你带来网络经济之中的成功。

期待改变,并且预作计划。

发展因特网。

重定事情的优先顺序。

刻意追求成长。

以虚拟方式整合业务。

 

 

第九章华为人力资源管理的“基本法”

 

  华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业,华为建立了良好的组织体系和技术网络,市场覆盖全国,并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人,其中研究开发人员1200余人。在发展过程中,华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化,发展民族通信产业,连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一,1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元,1997年已超过50亿元,到1999年已达到120亿元左右。

  目前,华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上,形成一系列突破,研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线,1997年达400万线(含出口)。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展,而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知,文化资源生生不息,在企业物质资源十分有限的情况下,只有靠文化资源,靠精神和文化的力量,才能战胜困难,获得发展。

 

一、民族文化、政治文化企业化

 

  华为人认为,企业文化离不开民族文化与政治文化,中国的政治文化就是社会主义文化,华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准,来约束和发展企业高中层管理者,以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时,又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则,坚持以物质文明巩固精神文明,以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想,民族的振兴希望,时代的革新精神,作为华为人义不容辞的责任,铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则,使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。

 

二、双重利益驱动

 

  华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为,没有为国家的个人奉献精神,就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展,决定了必须坚持集体奋斗不自私的人,才能结成一个团结的集体。同样,没有促成自己体面生活的物质欲望,没有以劳动来实现欲望的理想,就会因循守旧,固步自封,进而滋生懒惰。因此,华为提倡欲望驱动,正派手段,使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。

 

三、同甘共苦,荣辱与共

 

  团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果,失败是集体的责任,不将成绩归于个人,也不把失败视为个人的责任,一切都由集体来共担,“官兵”一律同甘苦,除了工作上的差异外,华为人的高层领导不设专车,吃饭、看病一样排队,付同样的费用。在工作和生活中,上下平等,不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权,大家同甘共苦,人人平等,集体奋斗,任何个人的利益都必须服从集体的利益,将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神,在华为得到了充分体现。

 

四、“华为基本法”

 

  从1996年初开始,公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验,确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策,构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统,不遗余力地进行人力资源的开发与利用,强化内部管理,致力于制度创新,优化公司形象,极力拓展市场,建立具有华为特色的企业文化。

 

附录《华为公司基本法》摘要

 

核心价值观

追求

  第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。

 

员工

  第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性,坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。

 

技术

  第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果,虚心向国内外优秀企业学习,独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列,用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。

 

精神

  第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

 

利益

  第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体,并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

 

社会责任

  第六条我们以产业报国,以科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。

 

基本目标

 

顾客

  第七条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖,确立起稳固的竞争优势。

 

人力资本

  第八条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工,是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧,以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验,是公司财务资本和其他资源增值的基础。

 

核心技术

  第九条我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明,吸收前人、同行和竞争对手的一切优点,依靠有组织的创新,形成不可替代的核心技术专长,持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。

 

利润

  第十条我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的足够高的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。

 

公司的成长

 

成长领域

  第十一条只有当我们看准了时机和有了新的构想,确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时,才进入新的相关领域。

  公司进入新的成长领域,应当有利于提升我们的核心技术水平,有利于增强已有的市场地位,有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势,顺应市场变化的大趋势,顺应社会发展的大趋势,就能使我们避免大的风险。

 

成长的牵引

  第十二条机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度,促进它们之间的良性循环,并使之落实在公司的高层组织形态上,就会加快公司的成长。

 

成长速度

  第十三条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强企业的实力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。

 

成长管理

  第十四条我们不单纯追求规模上的扩展,而是要使自己变得更优秀。因此,高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点,必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时,必须以更大的管理努力,促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。

  我们必须为快速成长做好财务上的规划,防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折,财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。

  我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面,及时地做好规划、开发、储备和改革,使公司获得可持续的发展。

 

 

 

第十章通用电气的“情感管理”

 

  现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代,其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制,而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。

  面对面管理,是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理,它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔,内涵丰富,富于应变性、创造性,以因人因地因时制宜取胜。实践证明,高技术企业竞争激烈,风险大,更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”,也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化,公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行,爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

  公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。

19902月,通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班应得的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力,于是他便给公司总裁斯通写信,“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。 

  三天之后,他们补发了伯涅特的工资,事情似乎可以结束了,但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉;第二是在这件事情的推动下,了解那些“优秀人才”待遇较低的问题,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费;第三,向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程,在美国企业界引起了不小轰动。

  事情虽小,却能反映出通用公司的“大家庭观念”,反映了员工与公司之间的充分信任。

  人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲,疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中,国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。

  斯通对“适度距离”身体力行,率先示范,密者疏之,疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多,在工余时间就有意拉大距离,从不邀公司同僚到家作客,也从不接受客邀。相反,对普通工人、出纳员和推销员,他有意亲近,微笑问候,甚至偶而“家访”。

19801月,在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面,一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人,正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是,护士却严守规章制度毫不退让。 

  这位真是“有眼不识泰山”,她怎么也不会想到,这位衣着朴素的老者,竟是通用电气公司总裁,一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓,斯通探望的女士,并非他的家人,而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

  哈桑后来知道了这件事,感激不已,每天工作达16小时,为的是以此报答斯通的关怀,加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理,使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

  通用电气公司像美国其他一些公司一样,从经理到基层领导人员,已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来,消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说,自从坚持定时沉思默想后,工作效率提高了,不容易激动,能较好地对付外界压力了。

  而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病,虽长期执行,但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。

  哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后,通用公司便向雇员推荐此法,公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法,包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应,他们已初步收到效果。

  公司在推行此法后,使公司精神病治疗费用减少27%;各分公司经理用此法后工作效率大为提高,为此该分公司已安排12名一天工作1214小时的经理人员参加静默活动,工作热情普遍高涨,精神也格外饱满。

  企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多,因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。

  通用公司在人事管理上近几年采取重大改革,改变了以往的人事调配的做法(由企业单方面评价职工的表现、水平和能力,然后指定其工种岗位)。现在,反其道而行之,开创了由职工自行判断自己的品格和能力,提出选择自己希望工作的场所,尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理,称为“建言报告”,引起管理界的瞩目。

  专家们认为,“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理,比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议,更能发掘人才和对口用人,从而对公司发展和个人前途更加有利。

  此外,通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”,从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班,先听取各部门主管汇报,对全厂营运有了全盘了解后,即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见,都详细记载在《工作日记》上。

  各部门、车间的主管得依据其意见,随时改进自己的工作,并在干部会上提出改进后的成果报告,获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告,需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时,“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

  这项管理制度实行以来,成效显著。第一年施行后,节约生产成本就达200万美元,并将节约额的提成部分作为员工们的奖金,全厂上下皆大欢喜。

  通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”,也是感情化管理,最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系,增强员工之间的信任,上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后,年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。

 

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