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第十章培训与开发

第一节培训开发概述

一、培训与开发的含义

培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度,以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。

准确理解培训和开发的含义,需要把握以下几个要点:

1、培训和开发的对象是企业的全体员工,而不只是某部分员工。当然,这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。

2、培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关,与工作内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。此外,有些内容不属于培训与开发的范畴,但需要利用这一手段。

3、培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效,这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。

4、培训与开发的主体是企业,应当由企业来组织和实施。

二、培训与开发的意义

1、培训与开发有助于改善企业的绩效。企业的绩效是以员工个人绩效为前提和基础的。

2、有效的培训和开发可以提高员工的知识、技能,改善他们的态度。

3、有效的培训和开发可以增进员工对企业战略、经营目标、规章制度和工作标准等的理解,提高他们的工作积极性,改善个人工作业绩,进而改善企业绩效。

4、培训与开发有助于增进企业的竞争优势。通过培训与开发,可以使员工掌握新的知识和技术,使企业拥有高素质的人才队伍;同时还可以营造鼓励学习的气氛,提高企业的学习能力,增进企业的竞争优势。

5、培训与开发有助于提高员工的满足感。通过培训与开发,使员工感受到企业对自己的重视和关心。对员工进行培训和开发,可以提高他们的知识技能水平,而随着知识技能水平的提高,员工的工作业绩能够得到提升,这有助于提高他们的成就感和满足感。

6、培训与开发有助于培训企业文化良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用。企业文化是企业成员共有的价值观念和道德准则,必须得到全体员工的认可,这就需要不断地向员工进行宣传和教育。培训与开发就是其中非常有效的一种手段。

三、培训与开发的原则

实施培训与开发,应当遵守以下几项基本原则,才能保证并充分发挥培训和开发的效果:

1、服务企业战略和规划的原则

战略和规划是企业的最高经营纲领,对企业各方面的工作都具有指导意义。

培训与开发工作的实施,应当从企业战略的高度来进行,决不能将两者割裂开来。

培训与开发不仅要关注眼前的问题,更要立足于长远的发展,从未来发展的角度出发进行培训与开发。

培训开发工作应该积极主动地进行,而不能仅充当临时“救火员”的角色。

2、目标原则

目标对人的行为具有明确的导向作用。

在培训之前为受训人员设置明确的目标,不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量,而且更有助于提高培训的效果,使受训人员可以在接受培训过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。

培训目标应该明确、适度,并且与受训人员的具体工作相联系。

3、差异化原则

培训与开发要在普遍性的基础上强调差异化,主要表现在:

内容上的差异化。培训时应该根据员工的实际水平和所处的职位确定不容的培训内容,进行个性化的培训。

人员上的差异化。虽然培训与开发要针对全体员工来实施,但这决不意味着在培训过程中就要平均使用力量。在培训中应当向关键职位倾斜,特别是中高层管理和技术人员。

4、激励原则

在培训与开发的过程中坚持激励原则,这样才能更好地调动员工的积极性和主动性,以更大的热情参与到培训中来,提高培训的效果。

激励的内容是广泛的,在培训与开发中,既包括正向的激励,也包括反向的激励。

激励应当贯穿于培训与开发的整个过程当中。

5、讲究实效的原则

培训与开发应当讲究实效,不能只注重培训的形式而忽视培训的内容。培训的内容应当结合实际,要有助于绩效的改善。

要注意培训迁移,学以致用,企业应当创造一切有利的条件帮助员工实践培训的内容,从而将培训和工作结合起来。

培训应当实际的工作需要出发,结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际状况进行具有明确目的的培训,确保培训收到实际的效果。

6、效益原则

企业是一种经济性组织,对于理性的企业来讲,进行培训与开发同样需要坚持效益原则,也就是说在费用一定的情况下,要是培训的效果最大化;或者在培训效果一定的情况下,使培训的费用最小化。

因此,在实施培训活动的过程中,在确保培训效果的前提下,必须考虑培训的方式,采取适当的培训措施,以期获得最佳的培训效益。

四、培训与开发的分类

1、按照培训对象的不同,可以分为:

新员工培训

在职员工培训

2、按照培训形式的不同,可以分为:

在职培训和脱产培训

传授式培训

改变性培训

3、按照培训性质的不同,可以分为:

知识性培训

技能性培训

态度性培训

新员工培训和在职员工培训

4、按照培训对象的不同,培训与开发可以分为新员工培训和在职员工培训:

新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训,相对在职员工培训来说比较简单。 

在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书讨论的就是在职员工培训。在职员工培训又可以分为:基层员工培训;中层员工培训;高层员工培训。 

5、按照培训形式的不同,可以将培训与开发划分为在职培训和脱产培训:

在职培训指不离开工作岗位,在实际工作过程中接受培训。

脱产培训指员工离开工作岗位,专门接受培训。

6、按照培训的性质,可以将培训与开发划分为传授式培训和改变性培训:

传授式培训指那些使员工掌握自己本来不具备的内容的培训。

改变性培训指改变员工已经具备的内容的培训。

知识性培训、技能性培训和态度性培训

7、按照培训的内容不同,可以将培训与开发分为知识性培训、技能性培训和态度性培训:

知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训。

技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培训。

态度性培训是指以工作态度为主要内容的培训。

五、培训与开发同人力资源管理其他职能的关系 

1、培训与开发同职位分析的关系

职位分析是实施培训与开发的重要基础,通过职位分析形成的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。

职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。

2、培训与开发同人力资源规划的关系

培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证,培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配置计划、接替和提升计划,都需要以培训与开发工作的有效实施为基础。 

在人力资源规划的指导下,企业可以更有效得开展培训与开发工作。

3、培训与开发同招聘录用的关系

招聘录用的质量会对培训与开发产生影响,招聘录用质量高,人员与职位匹配程度高,培训与开发的任务相对就较轻;反之就较重。

培训与开发也会影响到招聘录用,尤其是员工招聘,如果企业比较重视培训与开发工作,提供的培训机会比较多,那么对应聘者的吸引力就比较大,招聘的效果就比较好;反之,就会影响招聘的效果。

4、培训与开发同绩效管理的关系

绩效考核是确定培训与开发需求的基础,通过对员工进行绩效考核,发现他们存在的问题,分析这些问题产生的原因,就可以确定出培训的对象和内容,使培训与开发工作更具有针对性。

培训与开发工作可以改善员工的工作业绩,这也有助于更好地实现绩效管理的目的。

5、培训与开发同员工关系管理的关系

培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用,通过培训,有助于员工认同企业的文化,增强员工对企业的归属感,从而加强企业的凝聚力和向心力。

通过相关的培训,可以使员工掌握人际关系处理得技巧,培养他们的团队意识,这些也有助于减少员工之间的摩擦,建立和谐的人际关系。

第三节培训与开发的主要方法

一、培训与开发的步骤

一般来说,培训与开发要按照下面的程序来进行:

1、培训前的准备

培训的准备阶段,需要完成两个方面的主要工作:进行培训的需求分析。确保受训人员做好培训准备。

2、培训需求分析的必要性

培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点,它决定着培训活动的方向,对培训的质量起着决定性的作用。大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。

3、培训需求分析的思路

企业之所以会存在培训的需求,是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题,这些问题就是产生培训需求的“压力点”,它主要来源于两个方面:

1)企业层面的问题

2)个人层面的问题

培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说,企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训,而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可,当然,如果个人层面的问题具有共性,就变成了企业层面的问题。

对于培训需求的分析,最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。

a、组织分析

组织分析是在组织层面展开的,它包括两个方面的内容:

对组织未来的发展方向进行分析,确定今后的培训重点和方向,主要根据组织的经营发展策略来分析。

对企业的整体绩效进行分析,找出存在的问题并分析问题产生的原因,以确定企业目前的培训重点:

设定企业的绩效考核指标和标准;

将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较,当绩效水平下降或者低于标准是就形成了培训需求的“压力点”。分析“压力点”,提炼出现实的培训需求

b、任务分析

任务分析就是我们在前面所讲的职位分析,只是它比职位分析更详细。任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围,这是设计培训课程的重要依据。

任务分析的四个步骤:

选择有效的方法,列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。

对所列出的任务清单进行确认,这需要回答以下几个问题:人物的执行频率如何?完成每项任务所花费的时间是多少?成功完成这些任务的重要性和意义是什么?学会这些任务的难度有多大?

对每项任务需要达到的标准作出准确的界定,尽量用可以量化的标准来表述,例如“每小时生产20个”。

最后,确定完成每项工作任务的KSA,即知识、技能和态度。

c、人员分析

人员分析也包括两个方面的内容:

一是对员工个人的绩效作出评价,找出存在的问题并分析问题产生的原因,以确定解决当前问题的培训需求。

根据员工的职位变动计划,将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较,以确定解决将来问题的培训需求。

通过人员分析,确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。

二、培训需求分析的方法

观察法:直接到现场,对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。

资料查阅法:通过查阅有关资料,如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。

问卷调查法:将有关问题编制成问卷,通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。

访问法:通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可以是面对面的,也可以借助其他媒介;可以是集体访问,也可以是单独访问。

培训需求方法的优缺点比较

方法

优点

缺点

 

观察法

l可以得到有关工作环境的信息

l将分析活动对工作的干扰降至最低

l需要高水平的观察者

l员工的行为方式可能因为被观察而受到影响

 

问卷调查法

l费用低

l可以从大量人员中收集信息

l易于对信息进行归纳总结

l耗费时间

l回收率可能很低,有些信息可能不符合要求(虚假或隐瞒)

资料查阅法

l有关工作程序理想信息的来源 

l目的性强

l有关新的工作和再生产过程中所包含任务的理想信息来源

l材料可能过时

l需要具备专业知识

 

访问法

l有利于发现培训需求的具体问题及其产生的原因和解决方法

l耗费时间

l分析难度大

l需要高水平的专家

 

三、培训的设计与实施

一个比较完备的培训计划应当涵盖6W+1H的内容:

Why:培训的目标。

What:培训的内容。

Whom:培训的对象。

Who:培训者。

When:培训的时间。

Where:培训的地点及培训的设施。

How:培训的方式方法及培训的费用。

四、培训的方式方法和费用

应该根据成人学习的特点来选择相应的培训方法。编制出培训预算。对培训费用作出预算,既便于获取资金支持以保证培训的顺利实施,又是培训评估的一个依据。

成人学习的16条原理

汤姆·W·戈德总结了成人学习的16 条原理:

成人是喜欢在“干”中“学”。

成人是通过与原有知识的联系和比较来学习的。

培训最好能应用实例。

成人倾向于在非正式的环境氛围中学习。

培训应该增添多样性。

培训应该能消除学习者的恐惧心理。

培训师应该是学习的促进者和推动者。

明确学习目标。

反复实践、熟能生巧。

引导启发式的学习。

良好的初始印象能吸引学员的注意力。

给予信息反馈。

循序渐进、交叉训练

培训活动紧扣目标。

培训师要有激情

重复学习,加深记忆。

五、培训迁移的三种理论

理论

强调重点

适用条件

同因素理论

培训环境与工作环境完全相同

工作环境的特点可预测并且稳定,如设备使用培训

推广理论

一般原则运用于多种不同的工作环境

工作环境的特点不可预测并且变化剧烈,如谈判技能的培训

认知转化理论

有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆

各种类型的培训内容和环境

 

良好的氛围,有利于培训迁移的环境特征如表

特点

举例

任务提示:受训者所从事的工作的特点推动或者提醒受训者应用在培训中获得的新技能和行为

对受训者的工作进行重新设计,使他们能够将培训中所学到的技能运用到工作中去

惩罚限制:不能因为受训者运用了在培训中所学到的新技能和行为而受到公开打击

刚刚接受完培训的受训者在运用培训内容时失败,不责备他们

外在强化结果:受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励

刚刚接受完培训的受训者如果能够成功地将培训内容加以运用,会得到加薪奖励

内在强化结果:受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励

对那些在工作中按照培训要求去做的受训者予以表扬

 

五、培训的效果和培训的效率

1、培训评估的方法

根据评估的内容来选择合适的方法:

进行反应层评估时,可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。

进行学习层评估时,可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。

对行为层和结果层的评估,更多的是采取评价的方式。

2、评估的方式

培训后测试:在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行,但更多的是反映培训目标的达成程度,不能反映培训的改进效果。

对受训人员进行培训迁后的对比测试。能够看出培训的改进效果,但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响,从而干扰了对培训效果的准确评估。

将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时,除了对受训人员进行对比测试外,还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响,主要用于对行为层和结果层的评估。

 

第三节培训开发的两类方法

一、两类培训方法的比较:

1、在职培训

优点:员工的工作不会受到影响;培训的实用性较好,培训时的环境就是实际工作的环境;员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去,可以及时地得到反馈;培训费用低,不用专门购买设备。

缺点:员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰,造成培训的间断,影响培训的效果;会影响正常的工作,导致工作效率下降;司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。

2、脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。

二、在职培训的方法

1、学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法,由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”,师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响,会影响到师傅的正常工作;容易形成固定的工作思路,不利于创新。“导师制”。

2、辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习,辅导者可以是企业的任何职位的人,但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致,必须理解相互的心理。

3、工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训,不适合对专家型的人员进行培训。

三、脱产培训的方法

1、授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训,成本比较低;培训者能够对培训过程进行有效的控制;但要求受训者的同质程度比较高,单向沟通缺乏反馈,缺乏练习的机会。

2、讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来,提高他们的学习兴趣,鼓励思考,有利于知识和经验的共享,培养他们的口头表达能力;但是要求参与讨论的人数不能太多,不利于对基本知识和技能的系统掌握,讨论过程容易偏离主题。

3、案例分析法。有助于解决现实的问题,鼓励独立思考,培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力;但是案例的收集和提炼比较困难,对培训者的要求也比较高。

4、角色扮演法。提供真实的情境,让受训人员扮演不同的角色,作出他们认为适合每一种角色的行为,表现出角色的情感,培训者在扮演的过程中给予指导,结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为,有利于建立良好的人际关系,因此更适于态度类的培训,不适用知识和技能的培训。

5、工作模拟法。与实际的工作比较接近,因此培训的效果比较好,能够对培训的过程加以有效的控制;可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失;但是费用比较高,存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作,如飞行员的培训和管理决策的培训等。

6、网络培训法。利用网络进行培训,打破了培训的时间和空间的限制,培训者和受训者不必再面对面地进行培训;但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统,成本比较高,并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。

脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。

 

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