第八章人力资源规划概述

第一节人力资源规划概述

一、人力资源规划的含义

（一）定义

人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。

简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

（二）内涵

人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。

要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：

1、人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。

2、人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。

3、人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。

4、通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：

a企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。

b企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。

c在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。

二、人力资源规划的内容

人力资源规划的内容就是它的最终结果。

人力资源规划包括两个方面的内容：人力资源总体规划；人力资源业务规划。

（一）人力资源总体规划

人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。人力资源总体规划中最主要的内容包括：

1、供给和需要的比较结果，也可称作净需求。

2、阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。

3、确定人力资源投资预算。

（二）人力资源业务规划

人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。

人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。

每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。

人力资源业务规划的内容

规划名称	目标	政策	预算
人员补充计划	类型、数量、层次对人员素质结构的改善	人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇	招聘选拔费用
人员配置计划	部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换	任职条件、职位轮换的范围和时间	按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算
人员接替和 提升计划	后备人员数量保持、人员结构的改善	选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置	职位变动引起的工资变动

 

人力资源业务规划的内容（续表）

培训与开发 计划	培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率	培训计划的安排、培训时间和效果的保证	培训开发的总成本
工资激励计划	劳动供给增加、士气提高、绩效改善	工资政策、激励政策、激励方式	增加工资奖金的数额
员工关系计划	提高工作效率、员工关系改善、离职率降低	民主管理、加强沟通	法律诉讼费用
退休解聘计划	劳动力成本降低、生产率提高	退休政策及解聘程序	安置费用

 

三、人力资源规划的分类

1、按照规划的独立性划分：独立性的人力资源规划；附属性的人力资源规划。

2、按照规划的范围大小划分：整体的人力资源规划；部门的人力资源规划。

3、按照规划的时间长短划分：短期的人力资源规划；中期的人力资源规划；长期的人力资源规划。

四、人力资源规划的意义和作用

人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：

1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定

2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定

3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支

4、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义

五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系

供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。

与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。

与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。

与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。

与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。

与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。

与员工解聘的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。

六、人力资源规划的程序

1、需求分析

企业现有的人力资源；人力资源的数量、质量、结构、潜力。

2、企业的外部环境

政治、经济、文化、法律、相关政策

3、企业的内部环境：

经营战略、发展规划、管理风格、管理体系 

2、供给分析

内部供给；外部供给；职位分析；人员分析；内部供给预测；劳动力市场状况；择业偏好；企业吸引力；外部竞争；外部供给预测

预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。

实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。

评估阶段：

在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。

对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。

第二节人力资源需求、供给的预测和平衡

一、人力资源需求的预测的含义

人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。

二、人力资源需求预测的思路

我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。

预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：

1、企业的发展战略和经营规划

2、产品和服务的需求

3、职位的工作量

4、生产效率的变化

通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求。

三、人力资源需求预测的方法

（一）主观判断法

这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。

实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。

优点：该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。

缺点：管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。

该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”——各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。

（二）德尔菲法

德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。

1、德尔菲法的特点：

（1）吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；

（2）采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；

（3）采取多轮预测的方式，准确性较高。

在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。

2、采用德尔菲法的步骤：

整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。

将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。

由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。

再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。

经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。

3、采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：

（1）专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。

（2）提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。

（3）要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。

（4）要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。

（三）趋势预测法

趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。

这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。

趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。

年度	1	2	3	4	5	6	7	8
人数	450	455	465	480	485	490	510	525

 

趋势预测法举例

人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出

a=435.357   b=10.476

由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：

Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541

Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562

所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。

（四）回归预测法

回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。

由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。

使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。

实践中通常采用线性回归来进行预测。

回归预测法举例

病床数	200	300	400	500	600	700	800
护士数	180	270	345	460	550	620	710

 

病床数和护士数的数据

将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是

Y=2.321+0.891X

也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是： 

    Y=2.321+0.891×1000=893.321≈894（人）

（五）比率预测法

这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。

进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即

所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率

例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4 000人，就需要100名老师。

如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改：

使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生效率的及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。

四、人力资源供给的预测

人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。

一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。

（一）人力资源供给的分析

人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的。

由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从内外来个来源进行分析。

相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。

1、外部供给的分析

外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。

影响外部供给的因素主要有：

（1）外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。

（2）人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。

（3）企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。

2、内部供给的分析

人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。

内部供给的分析主要有以下几种：

（1）现有人力资源的分析，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。

（2）人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种。

（3）人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。

（二）人力资源供给预测的方法

1、技能清单

技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。

技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。

技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。

技能清单举例

姓名：		职位					部门：
出生年月：		婚姻状况：					到职日期：
教育 背景	类别			学校			毕业日期			主修科目
	大学
	硕士
	博士
技能	技能种类					所获证书
训练 背景	训练主题		训练机构					训练时间
个人 意向	你是否愿意承担其他类型的工作？								是		否
	你是否愿意调换到其他部门工作?								是		否
	你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？								是		否
	如有可能，你愿承担哪种工作？
你认为目前最需要的培训是什么？					改善目前的技能和绩效：
					晋升所需要的经验和能力：
你认为自己现在可以接受哪种工作指派？

 

2、人员替换

这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。

人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。

例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用

首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况

未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量－流出人员的数量

对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。

在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。

人力资源接续模型示例

马尔科夫模型模型应用举例

假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。

职位	A	B	C	D
人数	40	80	100	150

 

确定人员转换率

	A	B	C	D	离职率合计
A	0.9				0.1
B	0.1	0.7			0.2
C		0.1	0.75	0.05	0.1
D			0.2	0.6	0.2

 

结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给

	初期人数	A	B	C	D	离职率合计
A	40	36				4
B	80	8	56			16
C	100		10	75	5	10
D	150			30	90	30
预测的供给		44	66	105	95	60

 

五、人力资源供需的平衡

人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。

人力资源供给和需求预测的比较结果：

供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等

供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配

供给大于需求

供给小于需求

对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。

供给和需求总量平衡，结构不匹配

应对措施：

进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。

对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。

供给大于需求

应对措施：

企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。

永久性的裁员或是辞退员工。

鼓励员工提前退休。

冻结招聘。

缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。

对富余员工进行培训。

供给小于需求

应对措施：

从外部雇用人员，包括返聘退休人员。

提高现有员工的工作效率。

延长工作时间，让员工加班加点。

降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。

将企业的某些业务外包。

供需平衡方法的比较

方法		速度	员工受伤害的程度
供给 大于 需求	裁员	快	高
	减薪	快	高
	降级	快	高
	工作分享和工作轮换	快	中等
	退休	慢	低
	自然减员	慢	低
	再培训	慢	低

 

供需平衡方法的比较

方法		速度	可以撤回的程度
供给 小于 需求	加班	快	高
	临时雇用	快	高
	外包	快	高
	培训后换岗	慢	高
	减少流动数量	慢	中等
	外部雇用新人	慢	低
	技术创新	慢	低