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第五章人力资源管理的环境

第一节人力资源管理环境概述

一、人力资源管理环境

(一)定义与分类

人力资源管理环境,主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。根据不同的标准,可以将人力资源管理的环境划分为不同的类别。

按照环境的稳定与否,可以划分为静态环境和动态环境;

按照环境与人力资源管理的关系,可以划分为直接环境和间接环境;

按照环境的内容,可以划分为物理环境和非物理环境;

这里,我们按照系统管理学派的观点,将环境划分为企业外部环境和企业内部环境。

(二)对环境的分析

对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素:

一是环境的复杂性,就是说影响人力资源管理活动的因素的数量是多还是少;

另一个是环境的稳定性,就是说影响人力资源管理活动的因素的变化是大还是小。

遵循这种思路,对人力资源管理环境的辨认就会出现四种情况:

1、低度不确定性环境:在这种环境中,影响因素的数量较少,相似程度较高,同时影响因素的变化较小。人力资源管理活动也是最简单的,它完全可以根据以往的经验和管理做出决策。

2、中低不确定性环境:对于这种环境,虽然影响因素的变化程度不大,但是因素的数量却较多,因此进行人力资源管理活动的关键是确认到底是哪些因素在起作用,只要能够确认这些影响因素,就可以做出比较准确的决策。

3、中高不确定性环境:在这种情况下,虽然因素的数量变少的,但是变化程度却比较大,因此需要对影响人力资源管理活动的因素的变化做出预测,这也是比较难的一个地方。

4、高度不确定性环境:在这种环境中,影响人力资源管理活动的因素不仅数量多,相似程度低,而且变化程度也较大,这不仅需要对影响的因素进行确认,还要对他们的变化做出预测,因此人力资源管理的难度是最大的,往往需要做出很多新的决策,制定很多新的方案。

第二节人力资源管理的外部环境

一、政治因素

政治环境一般并必能直接作用于企业内部的人力资源管理活动,但是能够影响到整个企业系统,进而影响到企业人力资源管理子系统。

1、政府管理方式和方针政策的影响

政府管理方式和方针政策能够直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。如果政府管理方式和方针政策经常发生变化,那么企业的人力资源管理也必须随之变化,这就会造成人力资源管理活动和政策的频繁变动,不仅会影响企业人力资源管理的效果,而且也不理于企业的经营发展。

2、工会

工会通过自己的努力,可以影响政府相关政策法规的制定。工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判,可以影响或参与企业人力资源管理的相关决策,从而对企业的人力资源管理活动产生影响。

二、经济因素

1、经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。

1)计划经济下,人力资源管理的很多决策都是由政府做出的,企业更多的是执行政府政策,企业多数执行政府的政策。

2)市场经济下,政府不再统一制定各种具体的人力资源的政策,不再对人力资源进行统一的配置,而是由企业根据内外部的各种因素来自行做出决策,职能性和战略性工作成为人力资源管理的主体。

2、经济发展状况和劳动力市场状况的影响

经济发展状况决定了企业的未来前景,从而影响了企业人力资源的需求,人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。

外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬水平的重要因素。

在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候,也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。

三、法律因素

企业作为社会组织的一种重要形式,在日常的经营活动中必须遵守国家有关法律法规,因此,法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。

我国有关人力资源管理的主要的法律法规:

《中华人民共和国劳动法》;《失业保险条例》;《企业职工奖惩条例》;《企业劳动争议处理条例》;《劳动保障监察条例》。

四、文化因素

由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式,因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下,人力资源管理的模式也是不同的。威廉·大内指出了美日企业人力资源管理模式的特点:

维度

美国企业

日本企业

雇佣制度

短期雇佣制

终身雇佣制

员工的考核和晋升

注重工作业绩的考核,考核期相对较短,晋升比较迅速,多看重能力

注重工作态度和工作能力的考核,考核期相对较长,晋升比较缓慢,多看重资历

员工的培训和发展

提供的培训相对较少,注重专才的培养

提供的培训相对较多,注重通才的培养

决策机制

个人决策制

集体决策制

责任制度

强调个人承担责任

强调员工共同承担责任

控制机制

严格的控制,规章制度比较多

松散的控制

员工关系

人际关系比较冷淡

人际关系比较浓重

 

五、竞争者

在新经济时代,企业之间的竞争日益激烈,而所有的竞争则集中在人力资源,可以说人力资源竞争的成败将决定企业竞争的成败。

在所有人力资源管理活动中,受竞争对手因素影响最大的应当是薪酬管理,这里所讲的薪酬除了工资、奖金等外在报酬外,还包括培训、晋升等内在报酬。企业为了将优秀的人才吸引进来,就必须提供比竞争对手更优越的薪酬待遇。

 

 

 

第三节人力资源管理的内部环境

一、企业发展战略

企业发展战略就是指“企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”,作为企业经营发展的最高纲领,战略对企业各方面的工作都具有重要的指导意义。

简单的说,企业发展战略是用来解决企业在一定时期内发展方向和发展目标问题的,发展战略一般有三种类型:

1、成长战略:又可分为内部成长战略和外部成长战略。内部成长战略是指企业主要依靠自身的资源和积累来实现经营规模或经营领域的扩大;外部成长战略则是指企业借助兼并收购,主要依靠外部资源来实现经营规模或领域的扩大。

2、稳定战略是指企业保持目前的经验规模和经营领域,既不扩大也不缩小,力求实现企业的稳定运行。

3、收缩战略是指企业要缩小自己经营的规模或减少自己经营的领域。

不同发展战略下,企业的人力资源活动各不相同。

成长战略

稳定战略

收缩战略

内部成长战略

外部成长战略

企业的着眼点

不断增强自身力量

兼并/收购公司

做好目前的事情

紧缩

人力资源管理活动

招聘配置

雇佣和晋升

人员的重新配置

内部调配

留住核心员工

培训开发

多样化的培训

冲突的解决

提高现有技能

态度和士气的提高

薪酬管理

目标激励

管理实践的统一

内部公平

与公司业绩相联系

绩效管理

结果导向

管理实践的统一

强调工作的质量

行为导向

 

二、企业组织结构

企业组织结构是指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式,不同的组织结构,其岗位和部门的设置及组合方式是不同的,而人力资源管理一个很重要的目标就是要实现人与岗位的匹配,因此不同的组织结构会导致人力资源管理的实践活动有所不同。

首先,要根据自己的目标确定现实目标所必需的活动,并对这些活动进行分类,形成不同的部门。

然后,再将部门的活动作进一步的细分,形成不同的岗位。

部门和岗位形成以后,将这些岗位和部门按照一定的方式组合,就形成了一定的组织结构。

企业的组织结构存在着各种各样的类型,如直线制、职能制、分部制、矩阵制、网络制等,但是根据企业的复杂化、正规化和集权化的不同,我们可以将他们归结为两种不同性质的组织结构类型:机械式组织和有机式组织。

21

机械式组织

有机式组织

严格的层级关系

合作

固定的职责

不断调整的职责

高度的正规化

低度的正规化

正式的沟通渠道

非正式的沟通渠道

集权的决策

分权的决策

 

机械式组织和有机式组织的特点比较

对于不同的组织结构,其所对应的人力资源管理中的各项活动也有差别。

机械式组织

有机式组织

职位分析

工作职责清晰界定,且相对固定

大致界定工作范围

招聘和录用

按岗位职责选人

考察应聘者的能力和素质

培训与开发

按岗位要求进行针对性培训

强调培训的通用性和灵活性

绩效管理

基于个人实施

基于团队实施

薪酬管理

基于个人实施

基于团队实施

制度建设

严格制定规章制度

规章制度和企业文化建设

信息分享

集中高层

高度共享

 

三、企业生命周期

企业的发展大都要经历大致相同的几个阶段,这些阶段就共同形成了企业的生命周期。

企业生命周期对人力资源管理的影响可以从静态和动态两个角度来理解:

以静态的观点看,在生命周期的各个阶段中,由于内外环境的不同,企业具有不同的特点,包括发展目标、组织结构、管理方式等,因此随着企业在生命周期中所处的阶段的不同,作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的

以动态的观点看,生命周期是一个发展演进的过程,企业只有顺利地从一个阶段过渡到下一个阶段,才能够持续地生存并发展下去,而这种极端的转化需要企业内部各方面的支持,其中,自然也包括人力资源管理,因此随着企业的发展,人力资源管理也必须进行调整。

企业生命周期的每个阶段中,其人力资源管理的重点也会有所不同,具体情况见下表:

创业

阶段

领导

危机

集体化

阶段

自主

危机

正规化

阶段

文牍

危机

合作

阶段

再求

危机

人力资源管理主体

创业者

专业的

管理人员

人力资源部门

HR和中基层管理者

职位分析

不详尽

界定各岗位的活动

详细的职位分析

工作重新设计

招聘录用

无明确的标准

内部选拔

外部招聘

按岗位要求招聘

外部招聘新人员

培训开发

比较薄弱

新员工

培训

管理知识与规章

企业文化建设

文化的

灌输

灌输危机意识

薪酬管理

外部竞争性

外部竞争内部公平

长期薪酬

关注团队

团队薪酬

绩效管理

结果导向

结果和

行为

完善的考核系统

行为考核

关注团队

团队绩效

赏优罚劣

 

四、企业文化

企业文化就是指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的综合。

企业文化一般都是企业创始人或企业高层管理者价值观念的直接体现,反映了他们对事、对人的基本看法以及基本价值取向,当这些价值观念在企业成员之间达成共识后,就形成了企业文化;而人们的观念意识又决定了他们的行为,因此不同的企业文化必然会导致管理方式的不同。

企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。在不同的企业文化下,人力资源管理的具体活动是不同的。

我们一般可以从以下几个方面来对企业文化进行描述:

1、控制程度:对员工的直接监督控制程度。

2、开发程度:对企业外部人员以及新事物的接纳程度。

3、个人—集体意识:在工作过程中,是更强调个人的作用还是更重视集体的力量。

4、结果—过程倾向:管理中更看重员工工作的结果还是他们工作的过程。

5、风险容忍程度:鼓励员工开拓、革新和冒风险的程度。

6、冲突宽容程度:允许员工自由地发表不同意见和公开批评的程度。

7、人本程度:企业对员工的关注程度,管理是从人的角度出发还是从事的角度出发。

8、公平观念:对待企业内部的公平问题方面,是绝对主义倾向还是相对主义倾向。

9、奖励导向:是以员工的工作业绩、工作能力等绩效因素为基础还是以员工的资历、领导的好恶等非绩效因素为基础来决定报酬,这里的报酬包括内在报酬和外在报酬两类。

10、管理关系导向:企业实行的是单向命令式的管理还是双向互动式的管理。

不同企业文化下的人力资源管理活动

创业

阶段

领导

危机

集体化

阶段

自主

危机

正规化

阶段

文牍

危机

合作

阶段

再生

危机

人力资源管理主体

创业者

专业的

管理人员

人力资源部门

HR和中基层管理者

职位分析

不详尽

界定各岗位的活动

详细的职位分析

工作重新设计

招聘录用

无明确的标准

内部选拔

外部招聘

按岗位要求招聘

外部招聘新人员

培训开发

比较薄弱

新员工

培训

管理知识与规章

企业文化建设

文化的

灌输

灌输危机意识

薪酬管理

外部竞争性

外部竞争内部公平

长期薪酬

关注团队

团队薪酬

绩效管理

结果导向

结果和

行为

完善的考核系统

行为考核

关注团队

团队绩效

赏优罚劣

 

11、服务中心:主要完成一些日常的事务性工作,如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等,因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。

12、业务中心:主要是完成人力资源管理的各种职能活动,如招聘、薪酬、培训等,对业务中心的人员要求就相对就要高一些。

13、专家中心:主要是出台相关的制度政策,向其他部门提供有关的咨询等,对专家中心的人员素质要求最高,必须精通人力资源管理的专业知识,应该是该领域的专家。

通过这种转变,使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次,业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠,可以集中精力来进行高附加值的工作,有助于更好地发挥人力资源管理的作用,提升人力资源管理的地位。

五、人力资源管理者的责任

所有的管理者都要承担人力资源管理的责任,因为:

1、企业制定的各种人力资源管理制度和政策,做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际,从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要,这一方面需要人力资源部门去调查研究,另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况,只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。

2、企业的各种人力资源管理制度和政策的实施,单单依靠人力资源管理部门是不够的,还要各个部门的支持和配合,只有这样,制定出来的制度和政策才能有效落实。

3、人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动企业目标的实现,因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中,而员工是分散在各个部门之中,这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。

人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工

职能

人力资源管理部门

非人力资源管理部门

职位

分析

l根据其他部门提供的信息,编制职位说明书

l与其他部门进行沟通,修订职位说明书

l向人力资源管理部门提供信息

l配合人力资源管理部门修订职位说明书

人力资源规划

l汇总各部门的需求计划,综合平衡预测公司的人员需求

l预测公司的人员供给

l拟定平衡供需计划

l向人力资源管理部门提出人员需求计划

招聘

录用

l根据规划确定招聘的时间、范围

l发布招聘信息

l对应聘人员进行初步筛选

l配合其他部门对应聘者进行测试,确定最终人选

l为新员工办理各种手续

l提出人员需求的条件

l在人力资源管理部门的配合下确定最终的人选

培训

开发

l制定培训体系,包括培训的形式、项目、责任等

l汇总各部门的需求,平衡并形成公司的培训计划

l组织实施培训计划

l收集反馈意见

l向人力资源管理部门提出培训的需求

l参加有关培训项目

l提出意见

 

人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工

职能

人力资源管理部门

非人力资源管理部门

绩效

管理

l制定绩效管理体系,包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等

l指导各部门确定考核指标的内容和标准

l对管理者进行考核培训

l组织考核实施

l处理员工对考核的申述

l保存考核结果

l根据考核结果作出相关的决策

l具体确定本部门考核指标的内容和标准

l参加考核者的培训

l具体实施本部门的考核

l与员工进行沟通,制定绩效改进计划

l根据考核的结果向人力资源管理部门提出相关的建议

薪酬

管理

l制定薪酬体系,包括薪酬的结构,发放方式,确定的标准等

l核算员工的具体薪酬数额

l审核各部门的奖惩建议

l办理各种保险

l向人力资源管理部门提出相关的奖惩建议

员工关系管理

l制定企业文化建设方案并组织实施

l建立沟通的机制和渠道

l听取员工的各种建议

l规划员工的职业生涯

l具体实施企业文化建设方案

l向人力资源管理部门提出员工职业生涯发展的建议

l直接处理员工的有关意见

 

六、人力资源管理部门的绩效

由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量,所以要借助一些定性的指标。

在使用定性指标时,应该给出每个指标的评价等级,并对每个等级作出定义,保证评价的公正性。

人力资源管理部门的各项工作,从不同的角度出发可以设置出许多指标,企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。

人力资源管理部门绩效的定量评价指标(举例1

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职能活动

定量评价指标举例

招聘甄选

l收取简历的份数

l组织考试、面试的人数

l填补空缺职位的平均天数

l招聘员工的平均成本

l应聘人数与录用人数比例

l招聘人员的平均在职时间

培训与开发

l每类员工接受培训的人数与该类员工总数的比例

l员工平均培训经费

l总的培训人次数

l各类员工的平均培训时间

绩效管理

l对绩效考核本身提出异议的员工人数和比例

l接受绩效考核培训的人数

l员工以及部门的工作业绩变化

l绩效考核工作平均实施的时间

 

人力资源管理部门绩效的定量评价指标(举例2

职能活动

定量评价指标举例

薪酬管理

l薪酬开支占企业总体开支的比例

l提出重新划分工资等级的员工的人数和比例

l企业工资的平均水平与同行业平均水平的比较

l福利开支占薪酬总开支的比例

l薪酬发放出错的次数和比例

l薪酬发放拖延的次数

员工关系

l辞职率

l缺勤率

l员工抱怨的人次数

l晋升员工占员工总数的比例

l各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比例

 

人力资源管理部门绩效的定性评价指标(举例)

指标名称:培训的质量

等级

定义

1

选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的授课经验,授课方式灵活多样,讲授内容能够结合企业的实际,易于接受

2

选择的老师的理论功底和实践经验一般,授课方式比较生动,讲授内容基本能够结合企业实际,大部分内容能够接受

3

选择的老师的理论功底和实践经验很差,授课方式呆板,讲授内容没有结合本企业实际,大部分内容接受不了

 

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